Alleen samen krijgen we hybride werken onder controle

Thuiswerken is door COVID-19 ondertussen meer regel dan uitzondering. Het heeft voor- en nadelen. Ook voor projectmanagers en misschien wel juist voor projectmanagers. In dit artikel staan tips en aanbevelingen van collega projectmanagers en twee zelfanalyse tools die kunnen helpen inzicht te krijgen in hoe om te gaan met projecten die op afstand gemanaged moeten worden. Omdat de algemene verwachting is dat grootschalig thuiswerken de nieuwe blijvende norm gaat zijn, kunnen we maar beter voor zorgen dat we er goed in zijn. 

 

In het onderzoek van Veldhoven e.a. (2020) komt naar voren dat er relatief veel voordelen en weinig nadelen kleven aan thuiswerken. Dat neemt niet weg, zo is te lezen in het onderzoek van Ipsen e.a. (2020), dat ook senior managers het thuiswerken als extra uitdagend voor zichzelf ervaren. Omdat (project)managers er steeds meer van uitgaan van dat de thuiswerk situatie (vrijwillig of verplicht) langer kan gaan duren dan eerst gedacht, is het interessant te kijken naar wat de langere termijneffecten voor projectmanagers kunnen zijn, wat de impact op hun werk is en hoe zij zich moeten aanpassen om ook in deze situatie de gewenste projectresultaten te behalen.
Voor dit artikel is het IPMA Individual Competence Baseline (ICB) als conceptueel model gebruikt om het werk van de projectmanager te kunnen analyseren en te onderzoeken. Dit framework heeft drie invalshoeken:

  • Technieken (project voorbereiding, planning en uitvoering)
  • Gedrag (aansturen van jezelf, verbinden met anderen)
  • Context (contracten lezen, financiële kennis voor begrotingen etc.)

Voor dit artikel ligt de focus op de technische- en gedragsaspecten. De technische aspecten zijn de onderwerpen of aandachtsgebieden die de projectmanager in het project geregeld moet hebben. De gedragscompetenties hebben betrekking op het managen van zichzelf en de anderen in en rond het project.

Onderzoek en resultaten

Het onderzoek is uitgevoerd om een antwoord te krijgen op de vraag hoe om te gaan met projecten die op afstand gemanaged moeten worden. Welke IPMA-competenties het meest geraakt en/of het meest beïnvloedt worden is via een kleine steekproef bij projectmanagers uit verschillende bedrijfstakken onderzocht. De uitkomsten zijn vervolgens getoetst met een zogenaamd ‘beschrijvend’ onderzoek (i.e. enquête) onder meer dan 50 professionele projectmanagers uit zeer uiteenlopende bedrijfstakken en opleidingsachtergronden. Hieruit zijn tips en aanbevelingen naar voren gekomen. Hoewel er gezien de aantallen ingevulde enquêtes te weinig zijn om wetenschappelijk gefundeerde conclusies te trekken, geven ze wel een goed inzicht en kunnen ze aanleiding zijn tot zelfreflectie en vervolgonderzoek.

De vragen in de enquête gingen over:

  • Wat is volgens jou de impact van COVID op jou en op jouw werk (positief versus negatief, veel versus weinig impact)
  • Welke aspecten uit de technische en gedragsmatige competenties van IPMA worden het meest geraakt?

De vragen hadden betrekking op de situatie en ervaringen van voor en tijdens de COVID-19 periode (maart 2020 tot nu).
De meningen in de enquête waren verdeeld: er was in genoemde periode bij de respondenten zowel sprake van een neutrale als van een grote impact. Met betrekking tot de geraakte competenties was het beeld wel heel duidelijk. Aangegeven werd dat vooral zaken als Tijd, Risico’s, Organisatie & Informatie, Project aanpak, Plannen & Beheersen en Mensen & Middelen ten tijde van het thuiswerken belangrijker waren geworden. Bij de gedragscompetenties die worden geraakt werden genoemd: Zelfmanagement, Leiderschap, Teamwerk, Conflictmanagement, Vindingrijkheid en Relaties & Verbinding.
Na de verkennende enquête is het aantal te onderzoeken competenties teruggebracht tot de helft. Vragen over de competenties zijn uitgezet in een brede groep van professionele projectmanagers. De vragen hadden vooral betrekking op hoe de impact op projectmanagement-competenties is ervaren. Het beeld dat hieruit naar voren kwam is dat 33 procent van de projectmanagers de eigen impact als neutraal of beperkt beoordeelde; 67 procent gaf aan dat de impact groot is.
In eerder onderzoek onder managers vond 47 procent van hen het werk meer of zelfs veel meer uitdagend (Ipsen e.a. 2020). Van de respondenten in mijn onderzoek was 57 procent van mening dat de impact op hun werk negatief is; 43 procent vond de impact neutraal. Op basis van deze cijfers is de conclusie te trekken dat de pandemie rond COVID-19 een onverwachte gebeurtenis heeft is die veel projectmanagers op een negatieve manier in de uitvoering van hun werk raakt.

Bij de technische competenties kwam in de enquête het volgende beeld naar voren (zie figuur 1).

  • Organisatie en informatie, Mensen en middelen, Plannen en beheersen werden belangrijker gevonden in de thuiswerkwerksituatie
  • Mensen en middelen, Plannen en beheersen werden moeilijker gevonden

Figuur 1. Overzicht van de technische competenties die belangrijker en moeilijker worden gevonden in een thuiswerksituatie

De respondenten gaven aan dat zij vooral uitdagingen en veranderingen ervaren in het laten samenwerken van mensen, zicht houden op de voortgang en het verkrijgen van informatie. Heel interessant om te zien is dat veel projectmanagers op het gebied van plannen en beheersen een aanpak kiezen die gericht is op directer instrueren, meer vastleggen en meer controleren (zie volgende paragraaf). Omdat de informatie niet meer live te zien of te horen is door rond te lopen, schiet men terug in een reflex van meer controle. Hetzelfde beeld komt naar voren in de tips die gegeven worden. Dit is niet in lijn met bijvoorbeeld een agile manier van werken. Te verwachten is dus dat in agile organisaties een grotere negatieve impact van collectief thuiswerken ervaren wordt (zie figuur 2).

Figuur 2. Overzicht van de technische competenties die belangrijker en moeilijker worden gevonden in een thuiswerksituatie

Bij de gedragscompetenties werd bevestigd dat inderdaad alle ondervraagde competenties als belangrijker werden gezien, maar Vindingrijkheid en Leiderschap werden niet als moeilijker ervaren. De meeste projectmanagers onderkenden wel dat de uitdagingen vooral liggen op het gebied van Conflict – en Zelfmanagement en bij Teamwerk en Verbinding. Zo zien we toch dat een aantal sleutel competenties belangrijker en moeilijker wordt voor projectmanagers en dus is het interessant èn noodzakelijk om te kijken wat men daar dan aan doet.

Wat doet de projectmanager nu anders?

Aan het begin van de COVID-19 periode ging het vooral om het doorvoeren van technische aanpassingen om daadwerkelijk fysiek remote te kunnen werken. Nadat bedrijven de eerste technische horde hadden genomen, kwam de focus te liggen op hoe er nou effectief samengewerkt moest worden. Dit zien we ook terug in de enquête waar men aangeeft dat de uitdagingen vooral liggen op het vlak van inzet van mensen, beheersen van project voortgang, verbinden en contact maken. Veel heeft te maken met soft skills en die zijn het lastigste te veranderen (binnen korte tijd). Projectmanagers moeten dus meer dan ooit verschillende tools en vaardigheden in hun arsenaal hebben om datgene toe te passen wat werkt en resultaat oplevert.
Uit de enquête kwam duidelijk naar voren dat veel projectmanagers het informele, toevallige contact misten als informatiebron en daarom steeds meer formeel en gestructureerd gingen overleggen om informatie op te halen. De fysieke stand-ups en ‘management by walking around’ zijn vervangen door achter een computer te zitten en ‘management by calling around’. Overigens is bellen volledig vervangen door video bellen via tools zoals MS Teams.

De veranderingen ingedeeld naar competentie groep

Technische competenties:
Organisatie en informatie, Mensen en middelen, Plannen en beheersen

  • Explicieter info halen en aansturen
  • Via Teams vergaderingen gemaakte afspraken en acties heel veel en expliciet bevestigen
  • Meer formele communicatie en overleg via Teams en e-mails zowel in groepen als bilateraal
  • Meer MS Teams, MS Office365, Whatsapp, Zoom, Jabber etc.

Gedragscompetenties:
Relaties en verbinding, Leiderschap, Teamwerk, Conflict en crisis

  • Meer teamleden vragen naar gevoel/situatie/hoe zit je in het project
  • Nog meer structuur aanbrengen voor de overleggen en tijdplannen voor het sociale contact
  • Veel meer één op één gesprekken om te horen hoe het met iemand gaat
  • Zaken die buiten regulier overleg vallen faciliteren. Dus koffiemomenten inplannen e.d.
  • Meer aandacht voor verbinding om de juiste informatie over het project en de projectmedewerkers te krijgen
  • Minder mailen, meer bellen, meer chatten, meer mensgericht werken (wat heb je nodig)
  • Sturen op zelfstandig werken, kleinere deliverables, voortgangschecks
  • Explicieter delegeren want ‘op afstand’
  • Veel meer -of alleen maar- via het beeldscherm overleggen voeren

Terugkijkend op de resultaten uit het vooronderzoek en enkele antwoorden uit de enquête komt de vraag op of mensen wellicht nog een blinde vlek hebben voor de impact? Of is de impact van het thuiswerken ook erg afhankelijk van wat de situatie en manier van samenwerken was vóór het verplichte thuiswerken vanwege COVID-19. Bij grote internationale bedrijven werken mensen vaak al per definitie samen vanuit meerdere locaties en landen. Toch moet ik persoonlijk erkennen dat nu ik zelf ook aan de “remote kant” gezeten heb en projecten voor langere tijd gemanaged heb zonder collega’s ooit in levende lijve te hebben ontmoet, ik meer bewust ben van de uitdagingen en er anders mee om ga.

Wat in ieder geval een enorme positieve impuls gekregen heeft zijn de samenwerkingstools. Waar we voorheen vooral in een grote meeting room met een spider telefoon met elkaar belde (en gefrustreerd raakten door de slechte kwaliteit van de verbinding), is er nu video-contact, delen we schermen en werken we samen in en aan hetzelfde document. Hierdoor ontstaat veel meer verbinding.

Het is goed voor projectmanagers om stil te staan bij het feit dat er grote impact is door het (hybride) thuiswerken en dat die impact meestal niet positief is. Het werk wordt moeilijker en het gaat niet automatisch goed door fysieke meetings te vervangen door online meetings. Er zal bewust gekeken moeten worden naar wat er veranderd moet worden en daar moet tijd en moeite in gestoken worden. Het helpt ook als projectmanagement bazen en opdrachtgevers hier ook bewust van zijn en de projectmanager faciliteren, want die moet misschien wel ingesleten werkwijzen loslaten en andere competenties meer gaan ontwikkelen.
Sommige projectmanagers gaven ook aan dat naarmate de thuiswerksituatie langer voortduurde, het steeds meer noodzakelijk werd het project, het team en zichzelf anders te managen.

Tips

Enkele tips die de projectmanagers in de enquête deelden zijn hieronder ingedeeld per ICB competentie groep.

Technische competenties:
Organisatie en informatie, Mensen en middelen, Plannen en beheersen

  • Nog veel meer ‘ANNA’ dan voorheen (Altijd Navragen Nooit Aannemen)
  • Spreek goed af welke beperkte set aan tools en communicatiekanalen gebruikt gaat worden
  • Hou korte overleggen en stel de mens centraal
  • Manage verwachtingen en leg ook goed vast wat afgesproken is
  • Werk veel meer in plaatjes

Mijn persoonlijke ervaring met het samenwerken in documenten in MS Office 365 en MS Teams is dat er een hele goede dynamiek en gevoel van samenwerken ontstaat. Documenten worden direct bijgewerkt en de laatste status is steeds zichtbaar op de sprintbacklogs in MS Teams. Dit scheelt aanzienlijk in het rondmailen van documenten en rondbellen om status updates te krijgen.

Gedragscompetenties:
Relaties en verbinding, Teamwerk, Conflict en crisis en Zelfmanagement

  • Spreek af dat video camera altijd aangezet wordt
  • Vraag expliciet hoe het met iemand gaat
  • Neem/geef meer ruimte voor informele momenten (ook tijdens formele meetings)
  • Plan regelmatig bijpraat momenten in met je teamleden en ga af en toe fysiek ontmoeten
  • Zorg voor je team en benader ook collega’s die je niet in overleggen tegenkomt
  • Ga regelmatig achter het computerscherm vandaan
  • Plan niet te veel afspraken achter elkaar en blijf (buiten) bewegen
  • Zorg dat je (geestelijk) gezond blijft door te bewegen en maak jouw problemen bespreekbaar
  • Volg een cursus timemanagement voor tips om werkverstoringen tegen te gaan

Opvallend in bovenstaande lijst is dat er geen concrete tips kwamen voor het managen van conflict en/of crisis. Het oplossen van conflicten gaat uiteraard het beste als het face-to-face gedaan wordt, maar wat nu als dat niet kan? Hier moet expliciet verder onderzoek naar gedaan worden.

Handige tools voor zelfanalyse

Zoals gezegd zou het goed zijn voor projectmanagers om uit te kijken voor de myopie dat er geen aanpassing nodig is of dat zij die aanpassing moeiteloos kunnen maken. Om te helpen bij de zelfanalyse op het gebied van de softere competenties Zelfmanagement en Relaties & Verbinding gebruik ik een tweetal tools.

Het interactie vizier (zie figuur 3) brengt in kaart waar alle mensen zitten waar een projectmanager mee te maken heeft. Met mensen in de eerste schil is dagelijks contact en met de derde schil bijna nooit. Door deze map in te vullen voor de vóór-COVID en de tijdens/na COVID-situatie wordt ook inzichtelijk welk contacten aan het verwateren zijn en welke relaties bewuster onderhouden moeten worden.

Figuur 3. Interactie vizier

Verbindingsrooster

Het verbindingsrooster (zie figuur 4) sluit aan op het interactie vizier. Hiermee is inzichtelijk te maken met wie er veel en weinig interactie is, maar ook voor wie er veel en weinig persoonlijke aandacht is. Dit rooster kan werken als een alarmsignaal dat laat zien dat er wel veel functioneel/inhoudelijk contact is maar dat de menselijke kant genegeerd wordt. Dit kan een signaal zijn dat er bewuster gewerkt moet worden aan de verbinding.

Ook is het interessant om te kijken naar extra complexiteit als er hybride gewerkt wordt; dus deels remote en deels op kantoor. Er zal dan steeds gefaciliteerd moeten worden dat op beide manieren samenwerkt kan worden en dat er continu besef is dat sommigen (en wie dat kan per dag verschillen) niet aanwezig zijn en dat daar dus de informatie explicieter gehaald en gebracht moet worden. De kans dat er in de toekomst weer iets gaat gebeuren zoals COVID is groot en zelfs zonder een nieuwe bedreiging, hebben veel bedrijven een verandering ingezet om minder kantoorruimte aan te houden en stimuleren als gevolg daarvan meer het remote werken. Dit zorgt ervoor dat we ons maar beter op hybride werken in kunnen richten en er goed in worden.

Adviezen richting de toekomst:

  • Besteed meer aandacht aan de soft skills (cursussen en eigen expliciete checklists)
  • Besteed meer aandacht aan verbinding en groepsgevoel
  • Richt het kantoor en de manier van werken zodanig in dat het hybride werken wordt ondersteund
  • Besteed meer aandacht aan de werkwijze en de flexibiliteit van de projectmanager

Figuur 4. Verbindingsrooster

Conclusies

De verwachting dat werk waarbij het juist zaak is om mensen te verbinden om een doel te bereiken extra lastig is geworden door Covid-19 werd bevestigd door het onderzoek. Hoe hier mee omgegaan wordt, is een boeiend studie onderwerp en laat tot nu toe een verdeeld beeld zien. Uit de antwoorden in de enquête blijkt dat de reactie van veel projectmanagers is dat ze meer directe sturing en controle willen toepassen omdat informatie meer opgehaald moet worden en voortgang niet spontaan zichtbaar is. Ik verwacht dat dit op langere termijn niet vol te houden is en ook niet de beste resultaten op zal leveren. Zeker in een agile omgeving zal dit tot spanningen en conflicten gaan leiden.
We weten nog niet welke hobbels en uitdagingen we tegen gaan komen op de weg die we in zijn geslagen met hybride samenwerken. Wel duidelijk uit dit onderzoek is dat het bij de soft- en interpersoonlijk skills ligt. Met de simpele tools in dit artikel kan een project manager zichzelf een spiegel voorhouden en zich aanpassen om zo weer mensen te verbinden en resultaten te behalen.
Een mooie uitdaging want; ‘alleen samen krijgen we hybride werken onder controle’.

Vervolgonderzoek

Meer onderzoek is nodig om effecten op langere termijn in kaart te brengen. Eén van de start principes uit het Agile Manifesto is het hebben van “co-located teams”. Waar dit vroeger vooral voor internationale organisaties een uitdaging was, wordt het nu door het hybride werken per direct ook voor lokaal gesitueerde bedrijven die agile werken een uitdaging. Een vraag die gesteld mag worden is of de agile manier van werken last heeft van geografisch verspreide teams zeker als projectmanagers aangeven strakker te gaan managen om de uitdagingen van Plannen & Beheersen het hoofd te bieden.
Ook heel interessant is om te onderzoeken of projectmanagers op langere termijn de behoefte aan strakkere controle kunnen loslaten en wat er dan voor in de plaats komt om voortgang te bewaken en verbinding te houden.

Literatuur

IPMA Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management, 4th Version.

Ipsen, C., Kirchner, K., & Hansen, J. P. (2020). Experiences of working from home in times of covid-19 International survey conducted the first months of the national lockdowns March-May, 2020

Veldhoven, M.; van Gelder, M. (2020). De voor- en nadelen van verplicht thuiswerken tijdens de lockdown. Tijdschrift voor HRM, 23(3), 66-90

Blogdetails

28-10-2021
Blog

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 088 266 28 70 Stuur ons een bericht