Investeren in samenwerking

Als opdrachtgever en opdrachtnemer heb je in feite 1 gezamenlijk doel, namelijk dat het door de opdrachtnemer te leveren product naar tevredenheid wordt geleverd. Verder lopen de doelen en belangen behoorlijk uiteen.

  • 02-02-2018
  • Blog

Meestal is de wijze waarop naar de kosten (en opbrengsten) wordt gekeken het belangrijkste verschil. De opdrachtgever wil graag een goed resultaat voor een redelijke prijs. Het hoofddoel van de opdrachtnemer is dat er een goede bijdrage wordt geleverd aan zijn bedrijfsresultaat. Beide gezichtspunten zijn volstrekt normaal en gezond; ze vormen echter wel vaak de bron voor pittige discussies. Hoe ga je elkaar daar samen in vinden? Samenwerken!

In de KWD-boekenreeks gaat het boekje “ICT-leverancier: van vijand naar vriend”, gepresenteerd op de KWD Klantenvakdag van november 2017, in op de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in ICT-projecten. In aanvulling daarop wordt in dit artikel een praktisch voorbeeld beschreven van het investeren in samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een GWW-project. Deze aanpak lijkt mij ook heel goed toepasbaar in ICT-projecten.

Actief samenwerken

Gedurende het project ontstaan altijd wel situaties waar de belangentegenstellingen nadrukkelijk aan de oppervlakte komen. Ingediende change requests (verzoeken tot wijziging) of onverwachte tegenvallers kunnen tot spanning leiden. Door vanaf de start gedurende het gehele project actief aan de samenwerking te werken wordt voorkomen dat zakelijke tegenstellingen op kritieke momenten resulteren in een slechtere samenwerking.

Uit praktijkprojecten wil ik graag de volgende bijdragen aan de goede samenwerking belichten:

  • Sturen op comfort
  • Project Start-up
  • Project Follow-ups
  • Focusposter
  • Onderdeel “samenwerking” in projectoverleg

Hieronder een korte toelichting op de afzonderlijke onderdelen.

Sturen op comfort

In grote en complexe GWW projecten weet je vooraf bijna zeker dat er wijzigingen in de opdracht en/of de interpretatie van de opdracht zullen optreden. Als het project dan al op spanning staat qua budget en/of planning, kunnen discussies over de grondslag van de wijziging (betreft het een opdrachtgevers- of opdrachtnemersverantwoordelijkheid) of de hoogte van het bedrag snel leiden tot verstoring van de samenwerking en daarmee de voortgang van het project.

Met “sturen op comfort” kan dit worden voorkomen. Wat hiermee wordt bedoeld is het volgende: opdrachtgever en opdrachtnemer spreken van tevoren af dat de kosten van elke voorziene wijziging door de opdrachtnemer globaal worden ingeschat, met een bandbreedte van plus en min 25%. Dan wordt gezamenlijk besloten of gestart kan worden met de voorbereidingen van de wijziging. De technisch inhoudelijk verantwoordelijken van opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen dan door op de ingeslagen koers.

Parallel daaraan wordt het overleg over de grondslag van de wijziging gevoerd (wie gaat de kosten dragen) door de personen die verantwoordelijk zijn voor het contract en de scope. Als de uitkomst hiervan is dat de opdrachtgever de kosten gaat dragen, dan worden de kosten verder geanalyseerd en eventueel onderhandelingen gevoerd. Op deze wijze wordt de voortgang van het project en de relatie tussen de technisch verantwoordelijken niet verstoord. Het vereist uiteraard van beide zijden het vertrouwen dat de andere partij hier ook naar eer en geweten naar handelt.

Project Start-up

Bij een project start-up is in het algemeen veel aandacht voor de projectopdracht, de doelstellingen en de eerste globale planning. Het is een goede gewoonte om bij die start-up ook veel aandacht te besteden aan de wijze van samenwerking. Vanuit de top van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer moet aandacht worden besteed aan de samenwerking. Er moet worden duidelijk gemaakt dat er altijd spanningen kunnen optreden, maar dat dit niet ten koste mag gaan van een goede samenwerking. Voorbeelden vanuit de praktijk zijn hierbij heel goed te gebruiken en zorgen ervoor dat de boodschap blijft hangen.

Na deze duidelijke boodschap is het aan te bevelen om de karaktereigenschappen van alle sleutelfunctionarissen van beide projectteams in kaart te brengen. Bij voorkeur wordt dit begeleid door een daarvoor geselecteerd bureau. Bij de terugkoppeling kan worden voorspeld wat de natuurlijke reacties van elke persoon kunnen zijn in conflictsituaties.

De afspraken uit de start-up en de vastlegging van karaktereigenschappen worden vastgelegd en dienen als basis voor follow-ups en projectoverleg waarin deze zaken terugkomen.

Project Follow-ups

Bij grote projecten die soms over meerdere jaren lopen wordt vrijwel dagelijks samengewerkt tussen de projectteams van opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat gaat altijd over de inhoud. Tegengestelde meningen worden vaak soepel opgelost, maar leveren soms ook spanningen op. Omdat dit ook onder tijdsdruk plaatsvindt, wordt er weinig of geen tijd besteed aan de menselijke relaties. Als de druk toeneemt kan dit uiteindelijk ook de projectresultaten nadelig beïnvloeden.

Het helpt heel goed om periodiek een project follow-up te houden, waarin de inhoud even opzij wordt gezet en vooral aandacht wordt besteed aan de wijze van samenwerken. Je moet hierbij toch wel denken aan een bijeenkomst van een dag, eens in de 3 maanden. De ochtend hiervan wordt dan volledig besteed aan het evalueren van de samenwerking. Knelpunten, irritaties, en doodlopende discussies komen hier op tafel en worden besproken, waarbij de inhoud van de discussie ondergeschikt is aan de wijze waarop de discussie is gevoerd en ieders acties en reacties daarin.

Dit lijkt een softe benadering. Dat is het wellicht ook, maar het klaart de lucht en het maakt het begrip voor elkaars standpunt groter. Bij toekomstige discussies kan hierop worden teruggevallen. Ook hier verdient het aanbeveling een professioneel bureau in te huren voor de begeleiding. De kosten hiervan worden gedeeld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het is tenslotte in beider belang.

Focusposter

Als de ochtenduren van de project follow-up zijn gebruikt om in te zoomen op de samenwerking, kan de middag worden gebruikt voor het opstellen van een focusposter. Dat is een poster met daarop de belangrijkste resultaten die tot aan de volgende project follow-up in samenwerking behaald moeten worden. Er zijn natuurlijk heel veel activiteiten en producten binnen een periode van 3 maanden. Het is van belang daar zo’n 5 producten uit te selecteren die het gezamenlijke succes zichtbaar maken.

Die poster wordt een aantal keren groot afgedrukt en zowel bij de opdrachtgever als de opdrachtnemer op goed zichtbare plekken opgehangen. Het visueel maken van de gezamenlijke focuspunten helpt in de samenwerking. We helpen elkaar die focuspunten te realiseren.

Onderdeel “samenwerking” in projectoverleg

In projecten van enige omvang vindt periodiek een projectoverleg plaats met sleutelfunctionarissen van beide projectteam. In elk projectoverleg staan de focuspunten op de agenda, waarbij het tijdig halen van die punten het belangrijkste is. In elke tweede projectoverleg echter, is het goed de samenwerking op de agenda te zetten.

Lastige discussies uit de afgelopen periode worden geanalyseerd. Het is altijd lastig de inhoud hierbij niet de boventoon te laten voeren. Bij dit agendapunt moeten we ons concentreren op de onderlinge samenwerking. Hierbij kan worden teruggegrepen op de afspraken die zijn gemaakt in de project start-up en eerder gehouden project follow-ups.

Samenwerken organiseren of niet?

De GWW projecten zijn van dusdanige omvang dat ‘samenwerken’ echt georganiseerd wordt. Dat is lang niet altijd nodig, zolang jij als projectmanager er de focus op houdt dat je je teamleden laat samenwerken. Hopelijk helpen bovenstaande onderwerpen je daarbij.

Profiel Wim Schuurmans

Tientallen jaren heb ik gewerkt als projectmanager op het snijvlak van Business en ICT. Door toeval ben ik nu sinds een jaar of 6 ingezet op project- en contract management van Grond-, Weg- en Waterbouw (GWW) projecten. Hierbij heb ik me positief verbaasd over de professionaliteit van de projectenorganisatie. Een ingebakken professionaliteit. Misschien niet voor iedereen verrassend, maar voor mij toch reden een aantal van die waarnemingen te delen.

Dit artikel maakt deel uit van een serie van in totaal 12 artikelen:

  1. Integrale Project Management Teams
  2. Systeemgerichte Contract Beheersing
  3. Risico Management als leidraad
  4. Deterministische en Probabilistische planning
  5. Project Start-ups en Project Follow-ups
  6. Prestatie Verklaringen
  7. Verificatie en Validatie
  8. Systems Engineering
  9. De duivelsdriehoek, imago en veiligheid
  10. Het belang van software(testen) in tunnels en bruggen
  11. De organisatiematrix
  12. Minder mensen / meer werk
  • Wim Schuurmans

    Senior Project- en Programmamanager

    Een verfrissende aanpak en een optimaal resultaat.

    Meer over Wim Schuurmans

  • Wim Schuurmans

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht