Sturen op bedrijfskritische ICT uitbesteding

Uitbesteding van IT is niet meer weg te denken uit de hedendaagse bedrijfsvoering van zowel publieke als private organisaties. Er is veel geschreven over de do’s en dont's van uitbestedingstrajecten. Maar ondanks de vele voordelen en de hoeveelheid in rapporten vastgelegde ervaringen zijn er weinig organisaties succesvol in met name grootschalige uitbesteding.

  • 23-10-2012
  • Publicatie

In het geval van een mislukte uitbesteding van een bedrijfskritische ICT opdracht is de schade vaak bijzonder groot, vooral voor de opdrachtgever.

Uitbesteding vraagt om goed management en daarvan is vaak nog geen sprake. We lijken op dit terrein niet goed in staat om van onze en andermans ervaringen te leren.

Deze waarnemingen waren aanleiding voor een onderzoek om inzichtelijk te maken waar het niet goed gaat en op welke factoren gestuurd dient te worden om de kans op succes zo groot mogelijk te maken. Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met 6 grote opdrachtgevende organisaties, waarvan 4 publieke en 2 private, die alle op grote schaal gebruik maken van IT uitbesteding. Daarnaast waren bij het onderzoek 6 leveranciersorganisaties en 3 adviesbureaus betrokken.

De resultaten zijn door KWD in samenwerking met de Open Universiteit geanalyseerd en uitgewerkt met als resultaat een onderzoeksrapport, een rapport best practices en een practical guide. Voor inzicht in de onderzoeksaanpak en een volledig overzicht van alle resultaten kunt u het eindrapport opvragen.

Kritische Succesfactoren

In dit artikel worden enkele in het oog springende bevindingen, conclusies en best practices van het onderzoek benoemd en toegelicht. In het onderzoek bleek al snel dat het sturen op kritische succesfactoren een voor een groot deel bepalend was voor het succes. Literatuuronderzoek, aangevuld met interviews met opdrachtgevers en leveranciers leerde ons dat bij ICT uitbesteding de volgende kritische succesfactoren een rol spelen (zie voor de gehanteerde definities het rapport):

  1. Contract
  2. Relatie opdrachtgever – opdrachtnemer
  3. Interne processen en methoden
  4. Besluitvorming
  5. Business case
  6. Cultuur / match tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
  7. Kennismanagement & ervaring
  8. De juiste mensen
  9. Projectorganisatie & governance
  10. Transparantie
  11. Stakeholder management / business omgeving / draagvlak
  12. Communicatie
  13. Ondernemerschap
  14. Requirements management
  15. Strategie
  16. Geld / budget

Belang versus aandacht en tijdbesteding

Bij de beoordeling van het belang van elke kritische succesfactor door opdrachtgever en leveranciers kwamen een paar opmerkelijk zaken aan de oppervlakten. De top-3 was voor de partijen als volgt:

Plaats
Score Opdrachtgever
Score Leverancier
 1 1. Contract 1. Contract
 2 2. Relatie 2. Relatie 
 3 15. Strategie 3. Interne processen en methoden, business case en draagvlak

Dat is op zichzelf verklaarbaar en niet verontrustend. Als echter wordt onderzocht waar beide organisaties de meeste aandacht en tijd aan besteden komt er een heel ander overzicht uit, nl:

Plaats
Score OpdrachtgeverScore Leverancier
 1 1. Contract 9. Projectorganisatie en governance
 2 9. Projectorganisatie en governance 1. Contract
 3 4. Besluitvorming 8. De juiste mensen

Hier vallen een aantal zaken op, maar de belangrijkste is dat beide partijen de relatie van groot belang vinden, maar dat in de tijdbesteding van het management deze kritische succesfactor niet meer terugkeert in de top-3. Opeens komt de Projectorganisatie en governance prominent in de top-3.

Het lijkt er dus op dat, hoewel we eigenlijk vinden dat de relatie belangrijk is, beide partijen veel tijd steken in het inrichten van de projectorganisatie en governance. Is dit een teken dat onvoldoende vertrouwd wordt / kan worden op de relatie?

Inzicht in wederzijdse kritische succesfactoren

In het onderzoek is ook ingegaan in waar elke partij (opdrachtgever, leverancier) vindt dat de andere partij op zou moeten sturen. Vervolgens is dit vergeleken met de realiteit van de andere partij zelf. Ons voor dit moment weer beperkend tot de top-3 komen daar de volgende scores uit:

Plaats
Opdrachtgever vindt dat de leverancier te weinig stuurt op / aandacht heeft voor:Leverancier vindt dat de opdrachtgever te weinig stuurt op / aandacht heeft voor:
 1 9. Projectorganisatie en governance 9. Projectorganisatie en governance
 2 14. Requirements management 14. Requirements management
 3 8. De juiste mensen 8. De juiste mensen

Ook hier zijn weer diverse zaken die opvallen. We halen er hier 1 naar boven. In geen van de eerdere tabellen, waar partijen een oordeel over hun eigen kritische succesfactoren geven, wordt requirements management in de top-3 genoemd. Blijkbaar vinden beide partijen dat de andere partij hier een grote verantwoordelijkheid voor heeft.

Dit beeld wordt nog versterkt door de volgende tabel. Hierbij is gevraagd waar beide partijen van elkaar vinden waar zij te weinig aandacht aan besteden:

Plaats
Opdrachtgever vindt dat de leverancier te weinig stuurt op / aandacht heeft voor:Leverancier vindt dat de opdrachtgever te weinig stuurt op / aandacht heeft voor:
 1 2. Relatie 4. Besluitvorming
 2 16. Cultuur / match 9. Projectorganisatie en governance
 3 8. De juiste mensen 2. Relatie

Relatie scoort hier weer hoog. Door de scores heenlopend vindt iedere partij Relatie belangrijk maar besteedt er weinig tijd en aandacht aan. Vervolgens wordt geconcludeerd dat de andere partij er te weinig aandacht voor heeft.

De fasen van uitbesteding

In het onderzoek hebben we eerst een volledig uitbestedingstraject geanalyseerd. Vervolgens hebben we een veel voorkomende fasering gedefinieerd en de analyse opnieuw per fase uitgevoerd. De gehanteerde
fasen zijn:

  • Pre-selectie
  • Selectie
  • Contractvorming
  • Inrichting
  • Uitvoering

Voor elk van deze fasen zijn weer de belangen, aandacht en tevredenheid over de verschillende kritische succesfactoren getoetst. Het blijkt dat de scores van de kritische succesfactoren per fase verschillen, niet alleen voor de beoordeling van de
eigen organisatie maar ook van de ander partij.

Toepassing in de praktijk

De feiten dat we blijkbaar:

  • Tijd en aandacht besteden aan andere kritische succesfactoren dan die we zelf belangrijk vinden
  • Denken dat de andere partij op andere kritische succesfactoren stuurt dan welke die partij zelf aangeeft
  • Vinden dat de andere partij te weinig aandacht heeft voor kritische succesfactoren die de andere partij minder belangrijk blijkt te vinden

kan lange tijd een verkeerd beeld van de eigen en de andere partij opleveren. De verwachting zijn dan niet goed te managen. Uiteindelijk leidt dit tot wederzijds onbegrip en frustraties.

Dit heeft ons ertoe gebracht een model te ontwikkelen dat kan helpen voorafgaand aan en gedurende het traject de beelden over de eigen organisatie en de verwachtingen over de andere partij in beeld te brengen, er goede afspraken over te maken en er actief op te sturen. Dit model kan per fase in een Plan-Do-Check –Act cyclus worden doorlopen.

Deze modellen en het gebruik hiervan zijn vastgelegd in de Practical Guide, als bijlage van het eindrapport van het onderzoek.

Best practices voor de belangrijkste kritische succesfactoren

Als 1 van de resultanten van ons onderzoek hebben we geconcludeerd dat uiteindelijk de 3 belangrijkste kritische succesfactoren voor de opdrachtgever zijn:

  1. Contract
  2. Relatie
  3. Strategie

De best practices komen voort uit literatuuronderzoek en ervaring van de deelnemers aan het onderzoek.

Per kritische succesfactor noemen we er hieronder enkele als voorbeeld. Een volledig overzicht met toelichtingen op de best practices is als Handboek Best Practices opgenomen als bijlage bij het eindrapport.

Contract

  • In contracten kan niet alles worden vastgelegd. Door overleg kunnen onvoorziene omstandigheden worden opgelost. De nieuwe situatie kan dan worden vastgelegd in aangepaste uitbestedingscontracten.
  • Bij contractondertekening moeten er door partijen fundamentele keuzes gemaakt worden:bijvoorbeeld aanpassingen van kosten gedurende de looptijd van contracten. Uitgangspunt is dat zowel de opdrachtgever als de leverancier gebaat zijn bij marktconforme kosten.
  • Bij contractbeëindiging zal de leverancier zijn kennis moeten overdragen. Dit vraagt om aandacht en zorgvuldigheid en zal bij de initiële contractondertekening moeten worden
    vastgelegd.
  • Zorg voor een fasering in de contractperiode om wederzijdse gijzeling te voorkomen
  • Overweeg twee contracten: een partnercontract en een prestatiecontract
  • Zorg bij afrekening op uurbasis voor helderheid over functieprofielen en meetcriteria
  • Zorg voor informele communicatie en korte lijnen

Relatie

  • Ontwikkel een concept samenwerkingsmodel (blauwdruk, roadmap) dat als communicatiemiddel in de onderhandelingsfase kan dienen om onderlinge verwachtingen te verduidelijken en te synchroniseren.
  • Ontwikkel zelf een nieuwe houding, die gericht is op samenwerken, op vertrouwen, en op het delen van kennis en risico’s (denk hierbij aan zaken als professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap). Neem altijd het initiatief.
  • Help de leverancier door:
    • hem diepte in de marge te gunnen
    • hem te helpen zijn markt te verbreden
    • na te gaan of je ook op andere wijze kunt samenwerken (bijv stagiaires)
    • het primaire belang van de andere partij te achterhalen en dit te vertalen naar milestones/deliveries voor je eigen belang. maak er een win-win van (bijv omzet versus resultaat, of langdurig relatie versus kosten).
  • Geef relatiemanagement vorm op een niveau hoger dan contractmanagement.
  • Bouw een echte relatie op voordat de eerste escalatie plaatsvindt.

Strategie

  • Vermijd een “beetje bij beetje” aanpak: zorg ervoor dat uitbesteding een integraal onderdeel is van je bedrijfsstrategie.
  • Wees strategisch: zorg ervoor dat je ‘service delivery model’ niet alleen in lijn is met de ambities van de organisatie maar dat het ook een drijvende kracht is om die ambities waar te maken.
  • Zorg voor regie bij uitbesteding: Je moet je bewust zijn van een effectieve regie voor je uitbestedingsstrategie, oftewel: ‘sourcing governance’. Wat kan je/moet je doen om de doelen van die uitbesteding ook blijvend te bereiken, zelfs als de doelen wijzigen?
  • Het beste is uitbesteden van een end-to-end keten, niet van de componenten uit de keten.
  • Beperk bij het ontwikkelen van je uitbestedingsstrategie de doorlooptijd om deze vast te stellen.
  • Bepaal in je strategie welke medeverantwoordelijkheid je je partner wilt geven in het behalen van de doelstellingen.

Voor het bestellen van het volledige rapport met alle onderzoeksresultaten, best practices en pratical guide, kunt u onderstaand aanvraagformulier invullen. Het onderzoeksrapport is in een zeer beperkte en exclusieve opmaak uitgegeven door KWD. De prijs bedraagt € 149,95 excl. BTW.

 

  • Dit veld is voor validatie doeleinden en moet ongewijzigd blijven.
  • Wim Schuurmans

    Senior Project- en Programmamanager

    Een verfrissende aanpak en een optimaal resultaat.

    Meer over Wim Schuurmans

  • Wim Schuurmans

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht