Minder mensen / meer werk

Uitbreiden met minder mensen

Het aantal GWW-projecten neemt zeker niet af. De uitbreiding van de infrastructuur met nieuwe wegen, tunnels, bruggen en sluizen gaat in hoog tempo. Daarnaast wordt de oudere infrastructuur noodzakelijkerwijs uitgebreid en soms grootschalig gerenoveerd. Dit vereist naast veel geld ook veel kennis, ervaring en capaciteit. De opdrachtgevers van deze projecten, de overheden, staan tegelijkertijd voor de uitdaging het aantal mensen in eigen dienst te beperken.

Onder deze omstandigheden wordt van de overheden verwacht dat de projecten binnen tijd en budget en vooral ook met hoge kwaliteit worden gerealiseerd. Bij die kwaliteit staat veiligheid voorop, zowel de veiligheid tijdens de projecten als de verkeersveiligheid.

Minder mensen, meer inhuren?

De uitdaging is de toenemende hoeveelheid werk met minder mensen in overheidsdienst te realiseren.  De eerste reactie is het inhuren van externen. Dit heeft de eerste teruggang in eigen personeel opgevangen. Het is echter een ongewenste oplossing omdat dit al snel op een verkapt dienstverband lijkt. De mogelijkheid tot inhuren wordt daarom beperkt. Wat overblijft is het inkopen op productbasis c.q. uitbesteden.

Dit gaat heel ver. Waar initieel alleen de realisatie van projecten werd uitbesteed, wordt nu ook veelal de gehele voorbereidings- en planningsfase ingekocht bij ingenieursbureaus, met als eindresultaten de eisenspecificaties waarmee de aanbestedingsfase wordt ingegaan en de contracten die met aannemers worden afgesloten. Voor het gehele project worden in toenemende mate ook projectbeheersing (o.a. risicomanagement, financieel management, planning) en communicatie (intern en extern) steeds vaker als product ingekocht.

Dit alles resulteert in een steeds kleiner eigen team met een toenemend aantal partijen die op productbasis hun rol vervullen. Desondanks blijft het (steeds kleinere) projectteam van de opdrachtgever eindverantwoordelijk voor het resultaat.

Professioneel aansturen

De oplossing om deze uitdaging het hoofd te bieden is gelegen in de consequente keuze voor professionaliteit in de aansturing. In enkele van mijn eerdere artikelen heb ik daar voorbeelden van behandeld, zoals:

• Integrale Project Management (IPM) teams
• Systeemgerichte Contractbeheersing
• Risico Management als leidraad

Voor de uitleg hiervan verwijs ik graag naar de betreffende artikelen.

Zonder de illusie te hebben volledig te zijn, durf ik wel te zeggen dat naast de genoemde voorbeelden ook de volgende elementen een belangrijke rol spelen in het succes van GWW-projecten:

• Raamcontracten met gekwalificeerde partijen voor projectbeheersing, communicatie en ingenieursbureaus. Dit zorgt ervoor dat de, op productbasis ingekochte, diensten in ieder geval worden geleverd door partijen die hebben bewezen op hun taak berekend te zijn.
• Veel aandacht voor een goede samenwerking tussen opdrachtgevers en marktpartijen, ook buiten de lopende projecten. Er zijn en worden goede afspraken gemaakt over de wijze van samenwerking in projecten. Dit resulteert in een wederzijds respect voor elkaars doelstellingen. Dit sluit niet uit dat er scherp wordt onderhandeld. Een aannemer zal tenslotte altijd streven naar winstoptimalisatie, terwijl de opdrachtgever niet meer wil betalen dan reëel is.
• In de aanbesteding en de contracten worden de product- en de proceseisen nauwkeurig gespecificeerd. Er wordt gespecificeerd waar het eindproduct aan moet voldoen én hoe dit moet worden gerealiseerd. Er worden hoge eisen gesteld aan de kwaliteit waaraan de processen van de opdrachtnemers dienen de voldoen. Een goed proces is een belangrijke voorwaarde voor een goed eindproduct.
• Het kwaliteitssysteem en de processen worden door de opdrachtgever regelmatig getoetst. Initieel vindt een integrale systeemtoets plaats om vast te stellen of het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer aan de eisen voldoet. Risico gestuurd wordt vervolgens bepaald welke processen er getoetst gaan worden. Ook voor het uitvoeren van deze toetsen worden vaak externe partijen “ingekocht”. Dit resulteert erin dat partijen elkaar toetsen op de kwaliteitsaspecten.

En tenslotte: de tijd dat ambtenaren niet hard werkten is, in ieder geval in de wereld van de GWW-projecten, al heel lang geleden. Er wordt gewoon heel hard en gemotiveerd gewerkt.

Profiel Wim Schuurmans

Tientallen jaren heb ik gewerkt als projectmanager op het snijvlak van Business en ICT. Door toeval ben ik nu sinds een jaar of 6 ingezet op project- en contract management van Grond-, Weg- en Waterbouw (GWW) projecten. Hierbij heb ik me positief verbaasd over de professionaliteit van de projectenorganisatie. Een ingebakken professionaliteit. Misschien niet voor iedereen verrassend, maar voor mij toch reden een aantal van die waarnemingen te delen.

Dit artikel maakt deel uit van een serie van in totaal 12 artikelen:

1. Integrale Project Management Teams
2. Systeemgerichte Contract Beheersing
3. Risico Management als leidraad
4. Deterministische en Probabilistische planning
5. Project Start-ups en Project Follow-ups
6. Prestatie Verklaringen
7. Verificatie en Validatie
8. Systems Engineering
9. De duivelsdriehoek, imago en veiligheid
10. Het belang van software(testen) in tunnels en bruggen
11. De organisatiematrix
12. Minder mensen / meer werk