De organisatiematrix

Verandermanagement in GWW-projecten? Is dat dan nodig? Ja natuurlijk is dat nodig. Een heel simpele wijziging aan een weg vereist al een stukje verandermanagement.

  • 30-12-2017
  • Blog

Veilig op weg

We willen allemaal veilig over die weg kunnen rijden en we gaan ervan uit dat de betreffende overheidsinstantie daarvoor zorgdraag. Door een goed ontwerp en een goede realisatie, maar ook door bewaking van de doorstroming, tijdig signaleren van mogelijke gevaren en het oplossen daarvan.

Neem een simpel voorbeeld. Een afslag van een rijksweg wordt verbreed van 1 naar 2 rijstroken op een afslag. Zonder op de technische details in te gaan, heeft dit impact op de operationele organisatie. Bij aanvang van de werkzaamheden wordt de weg afgesloten. De verkeerscentrale zal de afrit moeten afkruisen. Het project zorgt dan voor de nodige afzettingen en de technische aanpassingen (ondergrond, asfalt, detectielussen, belijning, bebording, cameralocaties, matrixborden en aanpassen van de systemen voor de verkeerscentrale). Daarna zijn zij ook weer verantwoordelijk voor het verwijderen van de afzettingen. Vervolgens heft de verkeerscentrale het afkruisen weer op.

Nieuwe situatie

Inmiddels is een nieuwe situatie ontstaan met nieuwe camerabeelden, signaleringen en verkeersstromen. Die situatie moet ook weer bewaakt en gemanaged worden en de medewerkers, die 7*24 ingepland zijn in de verkeerscentrale, zullen moeten worden geïnstrueerd op die nieuwe situatie. Ook andere operationele functies moeten op de hoogte worden gesteld van de nieuwe situatie, zoals de rondrijdende verkeersinspecteurs, de onderhoudspartijen, politie, brandweer en ziekenvervoer. Deze eenvoudige aanpassing vraagt dus echt al een behoorlijk stukje verandermanagement.

Communicatie essentieel

Als dit al zoveel communicatie en instructie vereist, wat dan te denken van de aanleg van een nieuwe tunnel, een brug of sluizencomplex, of de renovatie van één van deze objecten? Dit vereist heel veel verandermanagement. In Nederland verandert er continu veel aan het hoofdwegennet, de onderliggende wegennetten en de waterwegen. Hierbij zijn meerdere gelijktijdige veranderingen op hetzelfde deel van de operationele organisatie eerder regel dan uitzondering. Dit resulteert in continue verandering en daarmee in de noodzaak tot continu verandermanagement.

Veiligheid staat voorop

Bij elke wijziging staat de verkeersveiligheid voorop. Dit geldt voor  het ontwerp én de realisatie, maar vooral voor de implementatie van de wijziging in de operationele organisatie. Deze veiligheid is hiermee ook het belangrijkste handvat voor de operationele organisatie om een goede implementatie in de organisatie af te dwingen. Voor die operationele organisatie is het van groot belang dat de hulpmiddelen voor monitoring en aansturing van technische installaties betrouwbaar zijn. Daarnaast is uniformiteit noodzakelijk, zodat snel gereageerd kan worden op veiligheid bedreigende situaties zonder eerst te hoeven uitvinden hoe zaken werken. Gekoppeld aan de wens om voortdurend te innoveren, is dit een hele uitdaging. Tot slot moet elke wijziging goed gedocumenteerd zijn en moet er voldoende tijd worden besteed aan opleiding en training van de mensen die ermee moeten werken. De operationele organisatie kan een wijziging niet accepteren als niet aan deze voorwaarden is voldaan. Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor de dagelijkse verkeersveiligheid en kunnen deze verantwoordelijkheid niet dragen als ze hiertoe onvoldoende zijn geëquipeerd.

Veiligheid als anker voor besluitvorming

Ook op hoger niveau geldt zo’n relatie. Ook hier is veiligheid het uitganspunt en het anker voor de besluitvorming. Wat te denken bijvoorbeeld van de ingebruikname van een nieuwe tunnel. In Nederland geldt daarbij de afspraak dat de gemeente waarin die brug is aangelegd, de vergunning dient te verlenen voor de openstelling van zo’n  nieuwe tunnel. De gemeente zal eisen stellen aan de bewijsvoering dat die tunnel werkelijk veilig is bij openstelling. Uitvoerige testrapporten, een integraal veiligheidsplan, training van veiligheidsinstanties (brandweer, lokale ziekenhuizen, weginspecteurs, verkeerscentrale) dienen tijdig te worden opgeleverd. De gemeente (het bevoegd gezag in deze) zal zich laten adviseren door de landelijke veiligheidsbeambte, brandweer, en externe consultants voordat ze een openstellingsvergunning verlenen.

Ontstaan van matrixorganisaties

Omdat deze afwegingen al decennia moeten worden gemaakt, zijn geleidelijk matrixorganisaties ontstaan, zowel binnen de overheden waarin GWW projecten worden uitgevoerd (Rijkswaterstaat, provincies, gemeenten) en op regionaal en nationaal niveau.

De projectorganisatie is nog relatief eenvoudig, met een opdrachtgever, een portfoliomanager (of grote projecten organisatie) als hoofd opdrachtnemer, een projectmanager met zijn/haar integrale project management team en per IPM-rol de betreffende specialisten en aannemers.

De daar haaks op staande lijn- en staforganisaties binnen en buiten de projectenorganisatie zijn echter veel complexer. Buiten de organisatie van de uitvoerende partij moet je daarbij denken aan:

  • Gemeenten, met al hun interne complexiteit
  • Provincies
  • Landelijke veiligheidsbeambte
  • Beheerders van aansluitende wegennetteen en/of vaarwegen
  • Belangenorganisaties van bedrijven in de buurt van de werkzaamheden
  • Brandweer, ziekenhuizen en ziekenvervoer, openbaar vervoer
  • Onderhoudspartijen van het object en aansluitende objecten

Binnen de eigen organisatie heb je te maken met o.a.:

  • (Opdrachtgever in de rol van ) Beheerder van het object
  • Verkeerscentrale
  • Weginspecteurs
  • Onderhoudsorganisatie
  • Inkooporganisatie
  • Tunnelregisseur
  • Veiligheidsbeambte

Projectmanagement vereist verandermanagement

Het uitvoeren van een project vergt veel verandermanagement. Dat is 1 van de redenen dat in een integraal project managementteam de rol van de Omgevingsmanager een zeer belangrijke is. De Omgevingsmanager, vaak ondersteund door een team met specialisten zoals communicatieadviseur, verkeerskundige en vergunningsdeskundige, vervult hier de rol van verandermanagement en is de eerste verantwoordelijke om de organisatiematrix te onderhouden.

Profiel Wim Schuurmans

Tientallen jaren heb ik gewerkt als projectmanager op het snijvlak van Business en ICT. Door toeval ben ik nu sinds een jaar of 6 ingezet op project- en contract management van Grond-, Weg- en Waterbouw (GWW) projecten. Hierbij heb ik me positief verbaasd over de professionaliteit van de projectenorganisatie. Een ingebakken professionaliteit. Misschien niet voor iedereen verrassend, maar voor mij toch reden een aantal van die waarnemingen te delen.

Dit artikel maakt deel uit van een serie van in totaal 12 artikelen:

  1. Integrale Project Management Teams
  2. Systeemgerichte Contract Beheersing
  3. Risico Management als leidraad
  4. Deterministische en Probabilistische planning
  5. Project Start-ups en Project Follow-ups
  6. Prestatie Verklaringen
  7. Verificatie en Validatie
  8. Systems Engineering
  9. De duivelsdriehoek, imago en veiligheid
  10. Het belang van software(testen) in tunnels en bruggen
  11. De organisatiematrix
  12. Minder mensen / meer werk
  • Wim Schuurmans

    Senior Project- en Programmamanager

    Een verfrissende aanpak en een optimaal resultaat.

    Meer over Wim Schuurmans

  • Wim Schuurmans

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht