Professionaliseren van projectmanagement

Waternet is verantwoordelijk voor al het water van de gemeente Amsterdam en een groot deel van de provincies Utrecht en Noord-Holland. 1,3 miljoen mensen krijgen dankzij het werk van deze organisatie schoon drinkwater uit de kraan. Naast afvalwaterzuivering houdt Waternet het oppervlaktewater schoon en op peil. Dat doen ze door jaarlijks een groot aantal projecten uit te voeren. Toch kende Waternet niet echt een projectenorganisatie.

 KWD-projectmanager Mathijs Rauwenhoff: ‘Toen ik het project Professionalisering Projectmanagement Waternet uitvoerde, telde Waternet ca. 1200 projecten, variërende van het aanleggen van één rioolaansluiting tot de bouw van nieuwe waterzuiveringsinstallaties en alles wat daartussen lag. Maar het resultaat van deze projecten was verre van optimaal. Dat moest geprofessionaliseerd worden.’

Directe aanleiding was een project dat enorm uit de hand was gelopen, dat veel meer had gekost dan was begroot. Waternet had daarvóór weinig sense of urgency gevoeld om effectief projectmanagement te voeren; het deed elke dag wat het moest doen. Het project zette de politiek en daarmee een veranderingstraject in beweging: de directie van Waternet moest het beter gaan doen, efficiënter vooral. Meer projecten moesten binnen tijd en budget worden uitgevoerd. The rest, zoals ze zeggen, is history.
Waternet kwam in contact met KWD nadat een aantal managers de cursus PM Baas had gevolgd en informatieavonden over projectmanagement bij KWD had bijgewoond.

Rauwenhoff licht toe hoe hij het project Professionaliseren Projectmanagement heeft aangepakt:

‘Na een zorgvuldige inventarisatie van onder andere de meest risicovolle projecten heb ik de vier belangrijkste aandachtsgebieden beschreven: opdrachtgeverschap, projectbeheersing, resourcemanagement en projectmanagement. Ofwel het Wat, Hoe, Wie en Uitvoering. Van deze vier aandachtsgebieden is het resourcemanagement dominant. Wanneer resourcemanagement op orde is en de juiste projectmanager op een project zit volgen de andere drie punten vanzelf.’

Toevallige beschikbaarheid

Optimaal resourcemanagement en daarmee ook optimaal projectmanagement houdt grotendeels in dat de juiste mensen op de juiste plaatsen in een project aan het werk zijn. ‘Waternet had zeker behoefte aan extra projectmanagers en om die binnen te krijgen zijn ook wervingscampagnes opgezet, maar het allerbelangrijkste was om projectmanagers projecten te laten doen die ze aankonden. Bij Waternet werden projecten toegewezen aan projectmanagers op basis van beschikbaarheid in plaats van capaciteit.’

De juiste acties uitvoeren op een project: hiervoor was het allereerst nodig dat de projecten transparant werden gemaakt. Welke projecten liepen er binnen Waternet en wat voor soort projecten waren dat: licht of zwaar, met weinig risico of juist veel? Rauwenhoff scande met behulp van de KWD projectscan de belangrijkste projecten van Waternet. De scan geeft aan de hand van een vragenlijst een beeld van hoe projecten in elkaar steken en wat de risico’s zijn van afzonderlijke projecten voor de organisatie. De ervaring van een projectmanager is hier van groot belang. Een door de wol geverfde projectmanager ziet al snel de risico’s.

‘De kracht van KWD is dat we binnen KWD beschikken over goede tools als de projectscan, over projectmanagers die veel ervaring in en met projecten hebben, maar we luisteren ook veel, in dit geval naar opdrachtgever namens de gemeente Amsterdam of het waterschap Amstel, Gooi en Vecht. We luisteren, stellen veel vragen, zetten steeds kleine maar duidelijke verbeterstappen, nemen de projectleider en de opdrachtgever mee in het project en zijn voorstanders van helder en eenvoudig taalgebruik.’

Als uit de projectscan bleek dat in een project geen rekening was gehouden met de kans op overschrijding van tijd en geld door risico’s of op onvoorzien, kreeg deze direct de kleur rood, ofwel werd er onmiddellijk ingegrepen. De overige projecten kregen oranje of groen.

 KWD-projectmanager Mathijs Rauwenhoff: ‘Ingrijpen hield in: samen met de projectleider de risico’s in kaart brengen en inschatten hoeveel onvoorzien realistisch was. Een van de veranderingen was dat projectleiders op uitdagendere projecten actief konden worden. Een projectmanager die een project in de klasse 2 mag leiden, mag ook wel een klasse 3 project doen, mits er een volwaardige klasse 3 projectmanager meeloopt. Welk project in welke klasse valt, is te bepalen aan de hand van criteria zoals omgeving, tijdpad, budget, complexiteit en politieke gevoeligheid. Lichtere projecten kunnen lean worden uitgevoerd, terwijl voor grotere en complexere projecten de risico’s en het beheer daarvan duidelijk moeten zijn.’

Een heldere projectclassificatie maakt transparant welke mensen de organisatie voor zijn projecten nodig heeft. ‘Het laat ook zien waar formelere projectmanagement-processen op zijn plaats zijn, inclusief bijvoorbeeld een stuurgroep.’ De uitkomsten van de projectscan maakten het mogelijk de juiste mensen op de juiste plaatsen te zetten waardoor het percentage projecten ‘op tijd en binnen budget’ steeg naar de genoemde 90 procent.

Meerdere keren: ja

Was de opdrachtgever tevreden met dit resultaat?

 KWD-projectmanager Mathijs Rauwenhoff: ‘Zeker. Op de KWD Vakdag 2022 heb ik dit project samen gepresenteerd met mijn Waternet-collega Bob Reuvers werkzaam bij Waternet. Dat had niet gekund als de klant onze werkzaamheden niet zou hebben gewaardeerd.’ Die waardering was er overigens al eerder: ‘KWD legt in opdrachten contractueel vast welke resultaten moeten en zullen worden gerealiseerd in een bepaalde periode. In dit project kon de opdrachtgever om de paar maanden besluiten om door te gaan of te stoppen. Het project ‘Professionalisering Projectmanagement’ heeft in totaal ongeveer twee jaar in beslag genomen. Ofwel, de klant heeft meerdere keren opnieuw “ja” gezegd.’

Bob Reuvers zegt daar zelf over: ‘Wat ik zelf mooi vind is dat KWD de tools (voorstel tot standaardiseren, faseovergangen, kostenramingen, risico-methode, kwaliteitscontrole, etc) heeft aangedragen, waarmee Waternet de implementatie zelf heeft kunnen uitvoeren, waarmee de succeskans werd vergroot. Wel met steun en adviezen van KWD. Mij is bijvoorbeeld bijgebleven dat je in de beginfase al zei: ‘medewerkers zullen niet blij zijn met de verhoging van de bureaucratie, maar later kunnen ze niet meer zonder.’

In de inhoudspagina van het KWD Vakblad projectmanagement en agilemanagement staat altijd dat KWD wil leren van projecten om deze kennis vervolgens door te geven aan klanten in projecten en aan medewerkers. Wat heb je tijdens dit project kunnen leren?

KWD-projectmanager Mathijs Rauwenhoff: ‘Ik heb geleerd om projectmanager te zijn in een omgeving waarin politiek een grote rol speelt. Ik heb geleerd hoe politiek het besluitvormingsproces van projecten beïnvloedt. Dit proces is overigens vaak informeel: besluiten worden niet zelden op netwerkbijeenkomsten genomen of voorbereid. En ook: voor een project dat door een wethouder als bovengemiddeld belangrijk wordt gevonden, is het vaker makkelijker om middelen te krijgen. Deze ervaring met werken in een publieke omgeving neem ik mee. En geef ik door.’

Welke tips kun je naar aanleiding van dit project aan collega-projectmanagers en anderen meegeven?

Tip 1: Kijk bij de start van een project goed naar hoe projectmanagement binnen de organisatie is georganiseerd. Het is onjuist te denken dat dergelijke processen wel goed lopen. Veel directies besteden daar weinig tijd aan. Projectmanagement binnen je organisatie optimaliseren is niet iets wat je eenmalig doet, maar wat je regelmatig moet toetsen of het voldoet aan de wensen van je organisatie.

Tip 2 : Neem de opdrachtgever, de klant mee in het project. Zet kleine stapjes en communiceer daar goed over.

Tip 3: Deze is het allerbelangrijkste: zet de juiste mensen in het project op de juiste plaats. Goede projectmanagers zullen waarschijnlijk wel certificaten hebben behaald zoals Prince2 of Agile certificatie, maar het hebben daarvan is geen garantie voor succes. Het gaat in projecten voor een heel groot percentage om mensen, dat moeten de juiste zijn. Je hoeft om projecten tot een goed einde te brengen niet te kunnen beschikken over gedetailleerde vakkennis. Ik doe op het ogenblik een project bij een farmaceutisch bedrijf terwijl ik geen kennis over farmacie heb, dat hebben mensen op de werkvloer wel. Laat inhoudelijke kennis daar.

Tip 4: Blijf doorvragen. Vooral in de voorbereidingsfase van een project. Besteed voldoende tijd aan deze fase die gerust 20 procent van het totaal mag uitmaken. Vakmanschap en ervaring leert vervolgens wanneer je moet zeggen: nu heeft de voorbereiding lang genoeg geduurd, nu gaan we echt beginnen.

Tip 5: Breng voldoende humor in een project. Natuurlijk moet je als projectmanager op gezette tijden streng zijn, maar het is belangrijk om ook fun te hebben in de samenwerking. Een project als Waternet was behalve uitdagend, ook heel leuk en plezierig. Ik heb ervaren dat je in een heel moeilijke crisissituatie met een grap op het juiste moment de sfeer en daarmee de crisis een positieve wending kan geven.

KWD boekentip!

Voor u geselecteerd uit de KWD boekenreek: Professionaliseren van Projectmanagement