Vernieuwing van de informatievoorziening, noodzakelijk! (deel 3)

Een van de drie grote programma’s die toen zijn gestart, moest het 20 jaar oude systeem NeoTAX vervangen door een standaard pakket uit de markt. Het wordt uiteindelijk een complete vernieuwing van de informatievoorziening en een aanpassing van de organisatie. De urgentie is hoog, de politiek kijkt kritisch mee, de besluitvorming is complex, continue afstemming en samenwerking blijft noodzakelijk en de markt heeft een beperkt aanbod. Hoe gaan we hier het gewenst resultaat neerzetten?  Dit is het laatste deel van de drieluik, met als thema “We zijn in productie!”

Resultaat

De KWD projectmanager heeft zich in het jaar 2017 gericht op het implementeren van een nieuwe belastingsysteem voor de gemeente Amsterdam. Dit resulteerde op 6 november 2017 in het in productie gaan van het nieuwe systeem.

Dit ging niet zonder de nodige uitdagingen. Een belastingsysteem zoals in Amsterdam wordt geplaatst in een web van interne en externe koppelingen en systemen, waarin ook Basisregistratief gewerkt moet worden, dus nog meer koppelingen. Waar de keuze is gemaakt om alle brieven en documenten opnieuw te maken. Om, voor de Nederlandse gemeente unieke keuze te maken, door de objecten(huizen)administratie, de waarde berekening en het Heffen & Innen in drie verschillende systemen te laten uitvoeren en door drie verschillende leveranciers deze met elkaar te verbinden en te synchroon te laten werken. Ook het opleiden en trainen van de medewerkers die 20 jaar lang met 1 systeem en 1 werkwijze hebben gewerkt nu enthousiast te maken voor een nieuw systeem met een nieuwe werkwijze mag zeker tot een uitdaging worden gerekend.

Maar het is gelukt! Het was niet zonder slag of stoot en met een goede en beheerste nazorg periode waar de belastingorganisatie zelf een enorme belangrijke rol heeft gespeeld.

Opdracht

Het programma Vernieuwing Informatievoorziening Belastingen (VIB) in de gemeente Amsterdam had als doel de huidige informatievoorziening te vervangen door een standaardpakket uit de markt. De aanleiding hiertoe was enerzijds een sterk verouderde ICT omgeving, waardoor stabiliteit en toekomstvastheid in het geding zijn gekomen en nieuwe wet-  en regelgeving niet meer ondersteund kan worden. Anderzijds was de aanleiding een meer robuuste en betrouwbare ondersteuning te bieden voor de bedrijfsprocessen. Deze processen leiden nu tot hoge kosten, lage kwaliteit en kritische reacties van de burgers en sluiten nu onvoldoende aan, waardoor niet alle benefits van het bedrijf genomen kunnen worden.

Het jaar 2017 was volledig gericht op het operationeel krijgen van het systeem op 6 november 2017. De programmaorganisatie met haar 5 sporen zoals deze beschreven in deel 2, werkte goed. Drie belangrijkste thema’s in deze laatste periode waren leveranciermanagement, creëer een goed team en betrek zo snel mogelijk de organisatie erbij en geef ze verantwoordelijkheden. Dit klinkt logisch, maar hoe vul je deze nu in!

Ik had het voorrecht om met een team van experts, van projectmanagers tot en met materiedeskundige te werken. De projectorganisatie fungeerde echt als één team, waren complementair en vooral eager om de productiedatum van 6 november 2017 te halen.

Het tijdig betrekken van de organisatie van management tot medewerkers klinkt als een open deur, maar blijft nog steeds zeer belangrijk. We hebben alle termen gebruikt, keyusers, ambassadeurs, keycoaches, opleiders, businessdeskundige, etc. Uiteindelijk werd dit de interne groep van mensen die het systeem gingen uitdragen en bij testen actief waren, maar vooral in de nazorgperiode van onschatbare waarde bleken te zijn.

Goed leveranciersmanagement is essentieel bij dergelijke programma’s. Dat begint al bij de Europese Aanbesteding tot en met de contractondertekening. In die periode moeten de juiste keuzes worden gemaakt en waar dilemma’s naar voren komen. Hier  goed over nadenken geeft in de spannende periode van implementatie veel profijt. Hierbij zijn veel lessons learned getrokken. Het nieuwste boekje van KWD over leveranciermanagement maakt deze keuzes explicieter en had ons destijds goed kunnen helpen.

Als programmamanager was Arjan eindverantwoordelijk voor het totale traject. Na drie jaar in een grote gemeentelijke omgeving als Amsterdam was de belangrijkste uitdaging, naast stevig leverancier management, het continue betrekken van en aandacht geven aan de vele relevante partijen binnen Amsterdam en het goed en tijdig gebruik maken van de ambtelijke- en politieke besluitvorming.

Ik kijk terug op een zwaar maar uitzonderlijk mooi programma die zeker ook tot een goed eind is gekomen door goed opdrachtgeverschap van de directeur van Belastingen bij de gemeente Amsterdam.