Realisatie en implementatie Digitaal Veiligheidspaspoort
Bij aanvang in september 2012 waren alleen het doel en de deadline duidelijk: ProRail wilde in de rail-infrabranche het aantal veiligheidsincidenten op en rondom het spoor terugdringen. 1 oktober 2013 moest de IT-structuur gereed zijn. Het Digitaal Veiligheidspaspoort (DVP) moest daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Een ambitieuze doelstelling!
Resultaat
Op 1 oktober 2013 waren de webportal, de database en belangrijkste interfaces gereed. De app volgde een maand later. Emil heeft daarna ook nog de implementatie van het Digitaal Veiligheidspaspoort in de gehele railinfrasector begeleid. Mei 2014 was alles live.
Begin 2014 was de DVP-toepassing in gebruik in de rail-infrabranche. De doelstelling, 600 bedrijven en 7.000 pashouders, is ruim overtroffen. Eind 2014 hadden meer dan 40.000 personen van ruim 2.000 bedrijven een DVP-pas.
Opdracht
Het Digitaal Veiligheidspaspoort (DVP) moest een belangrijke bijdrage leveren aan het terugdringen van veiligheidsrisico’s, hiermee werd ook gelijk toegangs- en certificaatcontrole mogelijk. Met opdrachtgever en stuurgroep is het risicoprofiel besproken: het sein werd op groen gezet en de trein kwam in beweging. Emil was projectleider voor de IT-oplossing, product owner en relatiemanager. Het was een hele uitdaging om dat goed te managen, maar dat ging hem goed af. Voor ProRail en de aannemers was hij, als ‘objectieve externe’, de beste kandidaat voor product owner, al was Emil geen gebruiker of opdrachtgever. Daarom kregen de klankbord-/gebruikersgroepen een formele rol: hun besluiten werden uitgevoerd. Waarbij Emil alles continu toetste aan de scope. Als relatiemanager onderhield hij de contacten met de branche.
Scope staat centraal
Een goed en intuïtief werkend systeem voor de eindgebruikers was bepalend voor draagvlak en dus het projectsucces. Dat werd belangrijker gevonden dan strak sturen op de scope. Die is tussentijds verschillende keren aangepast, maar Emil bewaakte wel dat het binnen de gestelde kaders bleef en dat het budget door de wijzigingen niet werd overschreden. Alles moest natuurlijk wel bijdragen aan de centrale doelstelling en een tevreden eindgebruiker.
In de aanbesteding was een ‘hybride vorm van Agile’ geëist, waardoor dit soort wijzigingen doorgevoerd konden worden zonder de grip op tijd en kosten te verliezen.
Stakeholders
Het grootste deel van zijn tijd stak Emil in het (herhaaldelijk) bezoeken van HR-afdelingen, IT-managers, Directies en Ondernemingsraden van de vele bedrijven. Hij besprak niet alleen de consequenties voor hen, maar vroeg ook hoe het nieuwe systeem volgens hen het beste kon werken in de praktijk. Die informatie gebruikte hij om het systeem te perfectioneren. De persoonlijke aandacht heeft een grote bijdrage geleverd aan de acceptatie van het DVP-systeem.