Portfolio Management: Werkveld vol Polariteiten
Een nieuwe afdeling starten in een organisatie die (inter)nationaal heroriënteert. Alle panelen bewegen terwijl de business onverminderd doorgaat. Kortom, een dynamisch werkveld vol polariteiten. Hoe pak je deze rol en verover je een vaste plek? Relatie, zichtbaarheid en waarde toevoegen zijn hier de kernbegrippen.
Resultaat
De rol betreft een invalbeurt van zes maanden voor een zieke collega Portfolio Manager. De eerste tastbare resultaten zijn reeds zichtbaar op de inrichting en werking van organisatie, besluitvorming en processen. Belangrijker in deze periode zijn de zichtbaarheid bij alle stakeholders en direct toevoegen van waarde. Dus: veel luisteren en terugkoppelen. En vaststellen van het ontbrekende in de keten en het fixen van deze gaps.
Naast de zachte deliverables resulteert dat in “harde” deliverables zoals portfoliodoelen, concrete IT projecten en changes, het stellen van projectprioriteiten binnen de portfolio;s en het het vaststellen van de jaarlijkse portfoliobegrotingen en budgetten.
Opdracht
Binnen Electrabel Nederland draagt de nieuwe afdeling Country Information Management (CIM) zorg voor het ontwikkelen en beheren van de informatievoorzieningstrategie voor Electrabel Nederland. Zij is verantwoordelijk voor het optimaliseren van de IT performance geleverd door IT dienstverleners. Kernbegrippen zijn: continuïteit, veiligheid, toegevoegde waarde IV.
De context van de opdracht is een interessante maar gecompliceerde: een afdeling/team in wording, verregaande centralisatie en internationalisering van zowel business als IT, een diversiteit aan business units met hun eigen vraagstukken, en de dynamiek die een herorganisatie met zich meebrengt.
Als portfolio manager zitten mijn gesprekspartners in alle lagen en functies van de (internationale) organisatie: business unit managers/directie, proces experts, functioneel beheerders; voor IT de service level managers, service delivery managers, en architecten en projectmanagers; en op financieel vlak de controllers aan de business en de IT zijde.
Het portfolio wordt bepaald door tal van factoren zoals de wet- en regelgeving, de financiële meerjaren doelstellingen (PAMT), business behoeften, (internationale) technologische ontwikkelingen, het bestaande systeemlandschap en de doelarchitectuur, risico analyses en de verandermogelijkheden van de organisatie. In het portfolio zitten alle operationele beheer- en onderhoudsactiviteiten op het bestaande IT landschap, en ook changes en projecten (opex/capex).
Als portfolio manager ben ik dus de spil in de keten van vraag en aanbod. Dat vraagt om inhoudelijk inzicht en begrip in business vraagstukken (vraagzijde) en om inzicht in mogelijkheden en toepassingen (aanbodzijde). Ik schakel voortdurend met alle stakeholders op verschillende niveau’s om de juiste projecten op basis van argumenten – en emotie – tijdig geïmplementeerd te krijgen.