Go-live van Corporate Identity en Access Management (CIAM) bij RWE

RWE werkte al enige tijd aan het opzetten van een CIAM-systeem met one single point of truth voor alle medewerkers. Heert Zeelenberg: ‘Ik nam het project over van een eerdere projectmanager na een afgeblazen go-live en het plan was om binnen zes weken opnieuw te proberen live te gaan. Ik heb toen onmiddellijk gezegd: dat gaat niet lukken.’

Je moet het maar durven: net begonnen met een nieuwe klus en dan tegen het zittend management zeggen: wat u wilt, dat kan niet, daar is meer tijd voor nodig.

‘Ik had geen keuze, het bedrijf had geen keuze. Wat ze wilden was duidelijk: vervangen van verouderde technologie en het proces voor de registratie van medewerkersgegevens en -accounts op een eenduidige manier inrichten zodat zaken als toegang tot systemen en HR processen beter verliepen. In CIAM zit de hele levenscyclus van een medewerker van RWE. Maar wat ik aantrof was suboptimaal’, zegt Heert met enig gevoel voor understatement. Hij licht toe: ‘Door alle overnames was er geen regie op het vastleggen van data van medewerkers met als gevolg veel datavervuiling. Medewerkers zaten dubbel of foutief in de systemen, medewerkers die er niet meer in hoorden te zitten zaten er nog wel in. Behalve vervuiling waren er veel processen die in het ene land anders waren dan in het andere. Zo werden in Engeland interne medewerkers eerst opgevoerd als extern, omdat ze dan sneller hun laptop konden krijgen.’

Dat moest opgeschoond worden alvorens te kunnen worden overgezet naar het nieuwe systeem. Maar het ging om veel data. ‘Dat kan deels automatisch, maar een deel moest ook handmatig. Bovendien was het nieuwe systeem er nog niet.’ Al met al een enorme klus, die niet in een paar weken kon worden geklaard. Ze wilden midden februari het go-live moment hebben, dat kon gewoon niet.’ Zeelenberg was daar openhartig over richting opdrachtgever. Het werd uiteindelijk mei 2016, waarna het écht op orde krijgen van processen en organisatie, de tweede fase van het project, nog twee jaar heeft geduurd.

Wat was je grootste uitdaging?

‘Uitdagend was om zicht te krijgen op de impact van de go-live in de afzonderlijke landen. RWE kent sinds 2007 een doortastende overname-aanpak: waar mogelijk worden bestaande energieleveranciers opgekocht en toegevoegd aan het totaal. Essent is daar een voorbeeld van. De voorliggende vraag was hoe een geheel te maken van alle afzonderlijke identity- en accessystemen. Daarvoor was een interface ontwikkeld dat kon communiceren met alle verschillende systemen, feitelijk een schil om de verschillende verouderde systemen heen. Die schil hebben we ingezet in Duitsland en de rest van Europa. Op zich een goede basis voor de vernieuwing, maar de impact van deze aanpak op de variëteit van processen in de verschillende landen liet zich soms moeilijk voorspellen. We zijn in mei live gegaan, maar in de tweede fase is deze interface vervangen en is gekozen voor een softwarepakket dat de gehele functionaliteit afdekt: Omada dat destijds hoog scoorde in de identity governance and administration (IGA)ranking van Gartner.’

Het project heeft met jou een andere projectmanager gekregen. Hoe stond het met de motivatie van je team?

‘Het team had het gevoel dat ze op een dood spoor zat. Mensen in het team waren bang dat het mis zou gaan en dat zij daar de gevolgen van zouden ondervinden. Het is een hels karwei geweest om iedereen opnieuw te motiveren. Ik heb de sfeer omgedraaid door ze een nieuw perspectief voor te schotelen: we gaan ervoor, we hebben zicht op de risico’s, hulptroepen zijn geregeld, de datakwaliteit gaat de goede kant op, er is nu een window om live te gaan met de eerste fase en een stap in de goede richting te zetten. Dat heeft zeer geholpen.’

Maar Duitsers staan toch bekend om hun Gründlichkeit, hun Pünktlichkeit?

‘Ja, dat hoor je vaak, maar Duitsers komen bijvoorbeeld wel vaak te laat op vergaderingen is mijn ervaring. En wat betreft hun Gründlichkeit: ze zijn wel van de details. Regelmatig kreeg ik sheets onder ogen die bol stonden met cijfermatige details. Ik had mijzelf voorgenomen pas naar de stuurgroep toe te gaan als ik precies wist wat al die getallen inhielden, omdat ik wist dat de stuurgroep daarnaar zou vragen. Ze zijn dus wel Gründlich, maar een totaaloverzicht was er niet. Er was niemand met een helicopterview over het project, ook niet in de stuurgroep waar bijvoorbeeld Engeland niet in vertegenwoordigd was.’
Taal was sowieso een factor die het project bemoeilijkte. ‘Ik spreek redelijk Duits, maar het was in het begin onvoldoende om in het juiste jargon complexe situaties slagvaardig aan te kunnen sturen. Dat ging gaandeweg het project steeds beter, maar in de internationale communicatie hielp het om bewust te switchen tussen Engels en Duits. Bewust omgaan met taal in de communicatie met verschillende nationaliteiten kan van grote invloed zijn op het resultaat. Hoe het ook zij, de kwaliteit van de data moest worden gemanaged, en de scope van het project worden afgebakend richting stuurgroep. De kwaliteit van de data behoorde niet tot de scope, maar was wel ons probleem.’

Welke competenties werden in dit project vooral van je gevraagd?

‘Mijn analytisch vermogen en mijn vermogen om goed te communiceren. Ik was succesvol omdat ik de complexiteit van het proces in zijn geheel snapte en wist wie ik erbij moest betrekken om oplossingen te realiseren. Daardoor waren we voorbereid op wat kon gebeuren. We hadden tal van contingencyplannen gemaakt voor het geval het tijdens de go-live niet helemaal goed zou gaan. We hadden die go-live met opzet gepland begin mei, omdat het dan in veel landen rustig is in verband met vakanties en bijzondere feestdagen. In de eerste week na de go-live ging het uitstekend, weinig meldingen van wat er niet goed ging. Die kwamen de tweede week, toen mensen terugkwamen van verlof en merkten dat ze bijvoorbeeld niet konden inloggen.’

Hoe ging uiteindelijk de go-live?

‘Technisch was alles tot in de puntjes voorbereid en zijn we in een weekend over gegaan. De after care fase was vrij hectisch, maar is zonder grote problemen verlopen. Het team was blij hoe het is gegaan. De succesvolle afloop hebben we low key met een kratje bier gevierd. Het management was buitengewoon tevreden. Daarna konden we aan de gang met fase 2, die eigenlijk nog moeilijker was dan de eerste. Toen zijn we echt aan alles gaan sleutelen.’

Wat zijn je tips bij een go-live?

Tip 1: Verwacht het onverwachte. ‘In dit project zaten zoveel bedrijfsonderdelen die er los bij waren gekocht dat we konden verwachten dat onverwachte zaken zouden gaan gebeuren. Er was daardoor ook geen duidelijke ict-architectuur en goede integratietest omgeving waarop we konden bouwen. In zo’n situatie kun je veel onverwachts verwachten.

Tip 2: Schakel op tijd hulptroepen in. Zorg naast een goed go-live draaiboek ook voor organisatie en scenarioplanning voor en na go-live. ‘In dit project hadden we op basis van die scenario’s hulptroepen paraat staan om te helpen bijvoorbeeld als er iets misging met een bepaald onderdeel in het SAP-systeem. Soms bleken er dan ook nog andere interfaces te zijn die we helemaal niet kenden.

Tip 3: Vertrouw op je fingerspitzengefühl. ‘Sommige zaken deed ik heel bewust, maar anderen ook weer niet. Maar je kunt niet alles voorzien, dus je moet eigenlijk ook organiseren dat er dingen gebeuren die je niet aan kon zien komen. Tijdens de Vakdag vertelde ik over deze casus samen met collega Roger van der Heijden die onderzoek heeft gedaan naar het gebruik van go-live strategieën in projecten. Ik had in het RWE-project daar graag gebruik van willen maken.

Tip 4: Maak gebruik van bestaande netwerken binnen de organisatie. ‘Ik had toen ik begon geen netwerk, maar de manager van de afdeling en de product owner wel. Daar heb ik dankbaar gebruik van gemaakt en daarmee kon ik ook veel sneller tot de kern van de zaak doordringen. Ga op zoek naar de deskundigheid van anderen. Waak er overigens voor dat de communicatie niet altijd en overal via jou loopt. Aan het einde van het project ben je weg en dan moeten processen ook gewoon door kunnen gaan.

Tip 5: Probeer je team af te schermen van zenuwachtigheid van managers die koste wat kost live willen gaan. ‘De technisch specialisten moeten hun werk kunnen doen. Blijf onder alle omstandigheden kalm, behoud het overzicht en de rust.

Tip 6: Maak vanaf het begin duidelijk wie welke verantwoordelijkheid draagt. ‘Toen ik binnenkwam in het project was het best chaotisch. Dan heb je maar één kans om tegen de stuurgroep te zeggen: dat wat jullie willen kan niet. Ik heb toen gezegd: het project is jullie verantwoordelijkheid maar het is mijn verantwoordelijkheid om een realistisch plan neer te leggen. Dat moet je dan wel durven, ja. Ja zeggen op het juiste moment is een kunst, nee zeggen ook.’