De rol van de business

Dit is deel 5 uit de serie agile dagboeken van Karel, IT projectmanager en Charmaine, agile transformateur. Wil je de hele serie lezen, start dan hier.

Rollen en verantwoordelijkheden

Wat is mijn rol? Wat zijn mijn verantwoordelijkheden? Hoe haak ik de business aan? Wat doe ik en wat doet de business? Ik leun achterover en slaak een diepe zucht. Ik sta na een paar minuten op en wandel naar Charmaine. Ik wil met haar sparren over mijn vragen. “Charmaine heb jij even voor mij?”. “Natuurlijk Karel, waar gaat het over?”, antwoordt Charmaine. Ik zeg ”Ik wil graag met je sparren over het aanhaken van de business, kan dat?”. We lopen naar een vergaderruimte en gaan in gesprek. “Waarmee kan ik je helpen?”, vraagt Charmaine vriendelijk. “Ik ben bezig om een projectplan te schrijven voor mijn project en ik vraag mij af hoe de governance is geregeld bij agile werken? Hoe haak ik de business aan?”. Charmaine stelt voor om een vergadering te beleggen met de vier managers van de afdelingen om met elkaar van gedachten te wisselen om hen op die manier te betrekken. Ik stem met haar in en ik ga weer verder.

Na twee weken zitten wij met zijn zessen bij elkaar. De vier afdelingsmanagers zijn:

• Tanja, manager Sales – klant order gerichte producten
• Marc, manager Sales – klant specifieke producten seriematige productie
• Sjors, manager Engineering
• Charlotte, manager Productie Europa

Agile governance

Ik heet iedereen van harte welkom en geef aan dat wij bij elkaar zitten om de governance voor het agile project Pythagoras te bepalen. Ik vraag Charmaine of ze ons wil uitleggen hoe de governance in een agile project er uit ziet.

Charmaine legt uit dat in een agile project, het doel is om maximale waarde te leveren aan de organisatie. Als organisatie evalueer je regelmatig of de uitgevoerde activiteiten nog wel de verwachtte waarde gaan opleveren. Het geëigende instrument daarvoor, is een lijst met items die het wat en waarom beschrijven. Deze lijst wordt continu door de business geprioriteerd en bepaalt waar de vakmensen vanuit IT aan werken.

“Maar wie is dan verantwoordelijk voor de lijst?”, vraagt Marc. “De eindverantwoordelijkheid voor het prioriteren ligt bij jullie als afdelingshoofden.” antwoordt Charmaine. Waarop ik verbaasd reageer “Vier opdrachtgevers!?”. “Zo werkt het niet; Karel.”, merkt Charmaine een beetje lacherig op. “Belangrijk is dat er één persoon verantwoordelijk én bevoegd is voor het prioriteren van de backlog en die aan het team, en aan jou, aangeeft wat vanuit de business belangrijk is.”.

Tanja neemt het woord: “Oké, ik begrijp dat Karel met zijn project één persoon moet hebben die gemandateerd is om namens ons te prioriteren?”. “Klopt!”, zegt Charmaine. Charmaine legt aan ons uit dat het belangrijk is dat er maar één persoon aan het team en het project, opdrachten kan geven. Hij of zij onderhoudt de contacten met de stakeholders in de business. Deze persoon moet over voldoende mandaat beschikken. Vervolgens volgt er een gesprek tussen de vier managers en zij komen tot het besluit dat Caroline, van de afdeling van Marc, de vertegenwoordigster wordt die namens hen gemandateerd is om te bepalen wat er gaat gebeuren.

Afschuiven van verantwoordelijkheid

“Zo,”, zegt Marc met een opgelucht gezicht, “Ik zie de oplossing wel verschijnen, kost het mij geen tijd meer!”. Sjors reageert hierop “Volgens mij werkt het niet helemaal zo! Als ik goed naar de verhalen luister en wat ik lees, zijn wij juist als business erg belangrijk, omdat het resultaat voor ons wordt gemaakt. Wij hebben Caroline nu wel naar voren geschoven maar wij kunnen niet het hele project op haar afschuiven. Wij moeten als business nauw betrokken zijn bij het product en het team ondersteunen. Dit moeten we samen met IT oppakken en mensen leveren die samen met, of in het IT-team, aan de slag gaan. Ik heb vorige week iets gelezen over DevOps of BusDevOps.”. Ik kijk verbaasd.

Charmaine heeft ons uitgelegd dat bij BusDevOps er een integraal team is waarbij medewerkers vanuit business en IT, gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het opleveren, beheren en onderhouden van systemen die bijdragen aan een bedrijfsproces. Het doel is dat er minder muurtjes zitten tussen de verschillende afdelingen. Het acteert als een integraal team dat zich verantwoordelijk voelt voor het opleveren van resultaat. Iedereen knikt instemmend en vindt het een goed idee. Wij maken afspraken en iedereen gaat weer zijn weg.

De business afwezig

Ik ga met het team aan de slag en wij maken de eerste weken goede stappen. We zijn acht weken verder sinds we zijn gestart en ik sta te luisteren bij een stand-up van het team. Ik vang op dat Caroline al een tijdje niet aanwezig is geweest en de laatste twee weken niet echt betrokken meer is. Ik ga na de stand-up in overleg met de scrummaster van het team. Hij geeft aan dat het een belemmering is. Ik loop vanuit de stand-up rechtstreeks naar Caroline. Caroline is druk bezig. Ik spreek haar aan op het feit dat zij niet meer zo betrokken is bij het team. Zij geeft aan dat Marc haar heeft gevraagd een spoedklus op te pakken, Marc vindt dit project echter ook belangrijk dus ik ga direct naar hem toe. Hij is helaas niet aanwezig. Ik stuur hem een bericht en morgenochtend kan ik bij hem terecht.

“Goede morgen Karel, hoe gaat het?”, vraagt Marc aan mij. “Met mij gaat het goed Marc en met jou?”. “Het kan niet beter. Wij zijn nu met een gaaf nieuw project gestart binnen mijn afdeling. Ik heb Caroline gevraagd dit op te pakken.”, antwoordt Marc. Ik reageer met “Dat is precies de reden dat ik bij je langs kom, Marc. Caroline is de verantwoordelijke vanuit de business voor het Pythagoras project en nu hoor ik van het team dat ze bijna niet meer aanwezig is.” Marc reageert met “Helaas, Karel, het project dat zij voor mij doet is cruciaal voor mijn afdeling.” Wij raken in een discussie met elkaar en wij moeten ons gesprek beëindigen, omdat wij allebei een andere afspraak hebben.

Waar ligt de priorteit?

Het is een dag nadat ik Marc heb gesproken. Carlo en Stevin hebben met spoed het MT bij elkaar geroepen. Ik sluit aan bij dit overleg en Charmaine is ook aanwezig. Stevin opent de vergadering en geeft aan dat hij geïnformeerd is door Carlo, mijn manager, dat project Pythagoras niet helemaal loopt zoals het hoort. Hij vraagt aan Tanja, Marc, Sjors en Charlotte hoe het met het belangrijkste strategische project gaat. Ze kijken elkaar aan en antwoorden bijna tegelijk “Volgens ons gaat het goed, maar daar is Karel toch van?”. Ik kijk verbaasd en voel mij eenzaam. Ik dacht dat de business zich verantwoordelijk voelde. Ik kijk hoopvol naar Charmaine en zij neemt het woord. “Het is belangrijk dat de business zich verantwoordelijk voelt voor het project. Karel helpt jullie bij de realisatie en de resultaten zijn voor jullie! Ik begrijp van Karel dat Caroline als gedelegeerd verantwoordelijke nauwelijks meer aanwezig is op jullie strategisch meest belangrijke project. Jullie hebben het zelf als belangrijkste project geprioriteerd!”.

Ik zie Stevin verbaasd kijken. Hij vraagt aan Marc “Waar werkt Caroline nu aan?”. Marc antwoordt trots “Ze is bezig met een cruciaal project voor mijn afdeling. Als dit lukt dan wordt het echt gaaf, Stevin!”. Stevin reageert “Allen, volgens mij hebben wij afgesproken dat wij onze mensen inzetten voor projecten waar wij als MT gezamenlijk de prioriteit voor hebben bepaald. Marc, sorry maar ik ken het project waar jij Caroline aan laat werken niet. Ik stel voor dat Caroline haar aandacht weer volledig richt op Pythagoras en dat wij jouw mooie project op de lijst zetten en volgende week prioriteren.” Iedereen knikt instemmend. Het MT vergadert verder en ik verlaat de ruimte. Wij kunnen weer verder met ons project!

Vijf overwegingen over het betrekken van de business:

1. Eén gemandateerde verantwoordelijke vanuit de business
2. Eén backlog met op waarde geprioriteerde items
3. De teams werken aan de items die het hoogst op de backlog staan en dus de meeste waarde toevoegen
4. Het MT voelt zich verantwoordelijk voor het maken van keuzes en het oplossen van belemmeringen
5. Samengestelde teams die integraal verantwoordelijk zijn voor het opleveren van resultaten

Herken jij je in het verhaal en heb je een vraag? Stel deze aan Charmaine. Zij zal jouw vraag behandelen tijdens een gesprek met een van de medewerkers van WeDoa bij het koffieapparaat. Mail je vraag aan redactie@kwdrm.nl

Wil jij weten of jouw organisatie geschikt is voor agile? Lees dan ons boekje Agile geschikt/ongeschikt. Je kunt ook een test in de KWD-app invullen: is mijn organisatie agile geschikt of ongeschikt? De KWD-app is te vinden in de App-store en Google Play store.