De kracht van intuïtie… en de valkuilen
Projectmanagers varen sterker op hun intuïtie naarmate ze meer ervaring hebben, zo bleek uit eerder onderzoek van KWD. Ze komen sneller tot een oordeel en hebben het vertrouwen dat ze de goede beslissingen nemen. Deze constatering riep een aantal vervolgvragen op: Hoe belangrijk en hoe betrouwbaar is intuïtie? Wanneer kun je varen op onderbuikgevoel en wanneer kun je beter extra tijd nemen alvorens een besluit te nemen? Dit artikel geeft daarvoor handvatten afkomstig uit de literatuur. Ze worden geïllustreerd met praktijkervaringen van projectmanagers.
Henry Mintzberg, een vooraanstaand managementdenker, heeft in de jaren zeventig aangetoond dat intuïtie een veel belangrijkere rol speelt in het werk van managers dan werd aangenomen. Tot dan toe was het beeld dat managers in alle rust nadachten over de grote strategische vragen waarvoor ze waren gesteld, om daarop goed gefundeerde antwoorden te kunnen formuleren. Mintzberg toonde door observaties aan dat dit beeld onjuist is. Hij zag dat het werk van managers vaak versnipperd was en reactief. Managers verzamelden veel ‘zachte’ informatie door middel van mondelinge en informele communicatie en baseerden daarop snel complexe besluiten. Een effectieve manager gebruikt daarbij volgens Mintzberg een mix van heldere logica en krachtige intuïtie. Mintzberg ziet intuïtie als een vermogen om elementen te begrijpen die in de toekomst liggen, een soort voorkennis: ‘Intuïtie is een diepgeworteld gevoel dat iets gaat werken’, schreef hij. Dit gevoel werd herkend door een programmama-nager die ik interviewde: ‘Veel doe ik op basis van gevoel. Zo heb ik pas een verbeterplan geschreven voor een grote organisatie. Daarvoor heb ik modellen gebruikt en gestructureerde interviews gehouden. Maar een deel van de aanbevelingen die ik in dit plan doe, komt niet daaruit voort. Dat zijn kwartjes die opeens vallen, bijvoorbeeld als ik met de hond wandel. En juist die aanbevelingen bleken spot on.’ Deze projectmanager vertelde dat hij bewust regelmatig afstand neemt van zijn werk om ruimte te creëren opdat hij dergelijke invallen kan krijgen. Hij gaf daarmee een voorbeeld van de mix waarover Mintzberg schreef: heldere logica en krachtige intuïtie.
De kracht van het onderbewuste
Malcolm Gladwell, journalist en auteur van verschillende bestsellers, pleit ervoor om intuïtie te cultiveren. Hij stelt dat intuïtie het resultaat is van snelle analyse van een enorme hoeveelheid data in de hersenen. Deze database bestaat uit opgedane ervaringen. De analyse vindt plaats voordat er een bewuste gedachte plaatsvindt, zegt hij, en wel in het zogenaamde adaptieve onbewuste deel van onze hersenen. Analyse in dit gedeelte kan betrouwbaarder zijn dan een bewuste analyse, omdat het gedeelte van onze hersenen dat voor bewustzijn zorgt maar een beperkte hoeveelheid informatie kan verwerken. Anders gezegd, het adaptieve onbewuste zorgt ervoor dat er veel meer informatie kan worden meegenomen bij het nemen van een besluit. De vraag is natuurlijk hoe je als projectmanager omgaat met dit proces in je hersenen: wanneer kun je varen op je intuïtie en wanneer kun je beter een bewust besluit nemen?
Een voorbeeld van zo’n snelle inschatting op basis van intuïtie gaf een projectmanager die ik interviewde: “Ik had een IT-project overgenomen dat er goed voor leek te staan; het team was ervaren, de teamleden volgden een gedegen voortbrengingsproces, en de klant was tevreden over de opgeleverde producten. Ik weet nog goed hoe mijn beeld over dit project in één moment veranderde. Dat gebeurde toen ik de twee ontwerpers observeerde die bezig waren met een review van een onderwerp. Iets trok mijn aandacht, ik weet niet wat, en ik ben hun interactie gaan volgen. De ontwerpers waren het snel eens. En bij mij ging op dat moment een alarmbel af en ik dacht ‘dit gaat niet goed.’
Die conclusie leek in eerste instantie voorbarig, het project liep toch prima? Toch heb ik bij mijn opdrachtgever aangedrongen op teamuitbreiding. Dat was een lastige discussie, want volgens mijn opdrachtgever had ik al een dreamteam en hij zag geen reden om nog iemand vrij te maken. Maar toen die nieuwe medewerker aan het werk ging, bracht hij serieuze ontwerpfouten aan het licht. Zeer ingrijpend rework was nodig om deze op te lossen. Mijn intuïtieve ingeving ‘dit gaat niet goed’, was juist. Pas achteraf kon ik die ingeving verklaren: ik zag dat de twee ontwerpers volledig op dezelfde golflengte zaten, die weinig houvast hadden aan de ontwerpkaders, en die geen kritische blik wierpen op elkaars werk.”
Gladwell geeft in zijn boek ‘The Power of Thinking Without Thinking’ vele voorbeelden van goede, intuïtief genomen besluiten. Eén voorbeeld gaat over de beoordeling van de echtheid van een beeld dat het J. Paul Getty Museum in Californië in de jaren tachtig wilde aankopen. Het museum had interesse in een Grieks beeld uit de zesde eeuw voor Christus, dat in zeer goede conditie was. Het beeld was een zeldzame vondst en werd door wetenschappers en juristen van het museum maandenlang onderworpen aan een nauwgezet onderzoek. Vervolgens kocht het museum het beeld aan voor bijna 10 miljoen dollar, in de vaste overtuiging dat het beeld authentiek was. Experts in de Griekse beeldhouwkunst lieten na aankoop weten dat het werk wel degelijk een vervalsing was. Ze keken naar het standbeeld en voelden intuïtief weerzin. Deze experts bleken het uiteindelijk bij het rechte eind te hebben: het museum had een dure kat in de zak gekocht.
Gladwell laat in zijn boek zien dat mensen objecten en situaties heel snel kunnen inschatten. Maar ook mensen. Hij haalt hiervoor John Gottman aan, een psychologisch onderzoeker. Gottman kan, na analyse van een normaal gesprek tussen echtgenoten, goed voorspellen of dat stel na 15 jaar nog getrouwd zal zijn. Aan een waarneming van drie minuten heeft hij genoeg om voorspellingen te doen die in de praktijk een grote mate van nauwkeurigheid blijken te hebben.
Gladwell schrijft dat het adaptieve onbewuste er ook weleens naast kan zitten; soms zijn snelle oordelen bevooroordeeld en onjuist. We hebben allemaal stereotypen in ons hoofd over ras, geslacht en leeftijd – ook als we ons niet bewust zijn van deze vooroordelen. Hierbij noemt Gladwell als voorbeeld de verkiezing van Warren Harding tot president van de VS, volgens historici een van de slechtste presidenten aller tijden. Op papier was Harding weinig presidentieel: hij was niet al te slim en hij had zich nooit onderscheiden als politicus. Maar Harding zag eruit als een groot, charismatisch leider. En met die verschijning wist hij veel stemmen te winnen. Het is volgens Gladwell goed om te erkennen dat onze beslissingen onbewust worden beïnvloed door vooroordelen.
Desalniettemin stelt Gladwell dat we vaak te achterdochtig zijn ten opzichte van intuïtieve oordelen. Ten onrechte nemen we volgens hem aan, dat de kwaliteit van een beslissing recht evenredig is met de tijd en moeite die zijn gestoken in het maken van het besluit. Voor de medewerkers van het Getty museum leken de wetenschappelijke gegevens zo overtuigend, dat zij zich afsloten voor hun intuïtie; ze negeerden de signalen van hun adaptieve onbewuste.
De valkuilen van het onderbewuste
Daniel Kahneman, onderzoeker en Nobelprijswinnaar voor zijn onderzoek naar gedragseconomie, plaatst – veel meer dan Gladwell – kanttekeningen bij intuïtieve ingevingen. Hij benadrukt dat het ontwikkelen van complexe vaardigheden veel tijd kost. Psycholoog Gotmann kan alleen dankzij jarenlange ervaring snel een goede inschatting maken van het verloop van een relatie. Bovendien zijn intuïtieve besluiten niet altijd juist in minder voorspelbare situaties. Dat is logisch: het is lastig om ervaring op te doen met minder voorspelbare situaties, laat staan daarvan te leren. De intuïtie van professionals komt in onvoorspelbare situaties dan ook niet voort uit echte expertise opgedaan tijdens eerdere, vergelijkbare ervaringen. In onvoorspelbare situaties overschatten we hoeveel we begrijpen om vervolgens toch een besluit te nemen. Dat is waarschijnlijk vaker het geval dan we willen geloven. Zoals Kahneman stelt, zijn we geneigd te overschatten hoeveel we begrijpen van de wereld; de rol van toeval wordt daarentegen onderschat.
In zijn boek ‘Thinking, Fast and Slow’, legt Kahneman uit dat we op twee manieren denken, met twee ‘systemen’. Het intuïtieve ‘systeem 1’ doet het snelle denken, en ‘systeem 2’ het bewuste, langzame en logische denken. Systeem 1 draait te allen tijde automatisch op de achtergrond. Systeem 2, dat meer energie verbruikt, is stand-by. Sommige besluiten zijn te nemen met systeem 1, dat heel veel informatie tot zijn beschikking heeft (vergelijkbaar met het adaptieve onbewuste dat Gladwell beschrijft). Systeem 2 neemt de leiding over wanneer systeem 1 voor een verrassing komt te staan. Het probleem met de twee systemen is dat het gebruik van systeem 2 vermoeiend is, waardoor systeem 1 de neiging heeft om de controle te behouden ook als eigenlijk systeem 2 zou moeten worden ingeschakeld. Daardoor zijn we vaak minder rationeel dan we denken en is onze intuïtie niet altijd te vertrouwen. Kahneman laat zien dat we systematische fouten (‘biases’ of vooringenomenheden) hebben in ons denken. De kunst is om dit soort beoordelingsfouten te erkennen en herkennen.
Kahneman maakt duidelijk wanneer we beter niet op onze intuïtie kunnen vertrouwen. Zo kan intuïtie ons in de steek laten omdat we onbewust zoeken naar voorbeelden die onze eerdere overtuigingen bevestigen: het is lastig om ons eigen ongelijk te zien. Ook vervangen we een moeilijke vraag soms onbewust door een makkelijke. Kahneman geeft het voorbeeld van een investeerder die besloot tientallen miljoenen dollars te investeren in aandelen van een autofabrikant. Hij nam dit besluit niet door antwoord te krijgen op de complexe vraag ‘Is de aandelenprijs momenteel op een juist niveau?’, maar door zichzelf de eenvoudige vraag te stellen ‘Vind ik de auto’s van deze fabrikant mooi?’ De investering, gebaseerd op de mooi-vraag, bleek geen vruchten af te werpen. Zo zijn er tientallen biases, die Kahneman behandelt in zijn boek. In het kader staat een aantal biases waarop projectmanagers extra bedacht zouden moeten zijn.
Intuïtie als raadgever
Projectmanagement is een ambacht dat met vallen en opstaan wordt geleerd. Ervaring leert hoe situaties in te schatten en hoe een probleem is op te lossen. De literatuur laat zien dat intuïtie wordt gevormd door de optelsom van ervaringen; daardoor kunnen we onderbewust heel snel tot oordelen komen. Maar dit denksysteem is niet altijd betrouwbaar: soms doen vooroordelen en denkfouten zich voor als intuïtie. Daarom is het aan te raden om een intuïtief oordeel tegen het licht te houden en jezelf de vraag te stellen: ligt aan mijn intuïtieve oordeel echte expertise ten grondslag of is de situatie eigenlijk te onvoorspelbaar om hierover intuïtief te kunnen oordelen? En zijn er vooroordelen en biases die een rol spelen in mijn oordeel? Al naar gelang de antwoorden op deze vragen kun je besluiten om over te schakelen naar logische analyses. We kunnen onszelf oefenen in het herkennen van denkfouten. Ook daar helpt ervaring ons verder.
| Optimistic bias en planning fallacy De optimistic bias houdt in we vaak onrealistisch optimistisch zijn en risico’s onderschatten. Een specifiek voorbeeld hiervan is de planning fallacy; planningen zijn vaak te optimistisch. Een valkuil bij planningen is dat deze worden opgesteld alleen kijkende naar het eenvoudigere deel van het werk, en op een moment dat het enthousiasme voor het project hoog is. Een belangrijk hulpmiddel om dit optimisme tegen te gaan is om te kijken naar ervaringen in vergelijkbare projecten (the outside view). Een andere methode om een te optimistische kijk te beteugelen is een premortem-sessie, om risico’s en onzekerheden expliciet te onderzoeken en te legitimeren. Een voorbeeld van een optimistische vooringenomenheid gaf een projectmanager: ‘In een project werd een wijziging voorgesteld. Er waren goede argumenten om de wijziging op te nemen in het project, en de business was groot voorstander ervan, maar ik had er een ongemakkelijk gevoel bij. De wijziging is goedgekeurd en bleek daarna veel complexer dan verwacht. Die complexiteit was vooraf niet volledig te doorzien, maar ik heb hem wel gevoeld. In de positieve flow die er was, ben ik over dat gevoel heen gestapt. We hebben risico’s onderschat. Mijn les hieruit is om in projecten kritisch tegendenken te organiseren.’ Halo-effect en horn-effect Een projectmanager die ik interviewde over intuïtie vertelde: ‘Als jonge projectmanager werkte ik aan een pakketimplementatie met een brompot als teamlid. Hij was korzelig tegen toekomstige gebruikers van het pakket, tegen zijn teamgenoten en tegen mij. De samenwerking in het team en met gebruikers leed daaronder. In mijn beoordeling van deze medewerker heb ik zijn negatieve houding zwaar laten meewegen. Pas jaren later, toen ik opnieuw een pakketimplementatie deed, realiseerde ik me dat deze man belangrijke ideeën had aangedragen voor het project en enorm veel werk had verzet. Met terugwerkende kracht schaamde ik me voor mijn kortzichtigheid: ik had niet door zijn onaangename gedrag heen gekeken en veel te weinig waarde gehecht aan het vele werk dat hij juist uitstekend had gedaan.’ Dit is een voorbeeld van een cognitieve bias, die halo-effect of horn-effect wordt genoemd: we observeren één eigenschap van iemand en vormen op basis daarvan beelden van andere eigenschappen die we helemaal niet hebben gezien. We hebben daardoor een vertekend beeld van de persoon en vervolgens gaan we onbewust op zoek naar redenen | waarom dat beeld juist zou zijn. Deze cognitieve bias beïnvloedt alle volgende indrukken. Wanneer deze cognitieve bias leidt tot een positieve indruk van iemand, noemen we dit het halo-effect. De negatieve variant wordt horn-effect genoemd. Anchoring effect Er is nog een ander effect waardoor intuïtie ons in de steek kan laten: het anchoring effect. Dit houdt in dat volstrekt willekeurige getallen van invloed zijn op onze schattingen (een ‘anker’ vormen). Kahneman geeft het volgende voorbeeld: aan een groep mensen werd gevraagd of Gandhi meer dan 114 jaar oud was toen hij stierf. Een tweede groep werd eerst gevraagd of Gandhi ouder is geworden dan 35 jaar. Vervolgens werd de twee groepen gevraagd te schatten hoe oud Gandhi is geworden. Wat bleek? De tweede groep gaf een veel lagere schatting dan de eerste, omdat ze het lagere getal 35 als uitgangspunt namen voor hun schatting. Dit anchoring effect is een belangrijke reden waarom bij planningspoker teamleden hun persoonlijke schattingen niet uitspreken vóór de eerste pokerronde. Om dezelfde reden kan het handig zijn in onderhandelingen als eerste een bod op tafel te leggen; dit eerste bod vormt het anker voor het tegenbod. Aversie tegen verlies en framing De afkeer tegen verlies is bij de meeste mensen groter dan hun wens om te winnen. Daardoor kunnen gelijkwaardige uitspraken verschillende reacties oproepen, afhankelijk van de formulering. Een projectmanager doet er daarom goed aan voorstellen zorgvuldig te formuleren (te framen). Een voorbeeld van Kahneman: onderzoekers vroegen deelnemers aan een experiment: ‘Zou u een lot willen met een kans van 10 procent om $95 te winnen en een kans van 90 procent om $5 te verliezen?” Ze vroegen anderen: ‘Zou u $5 betalen voor een lot dat een 10 procent kans biedt om $100 te winnen en een 90 procent kans om niets te winnen?’ Deze twee voorstellen zijn logisch identiek, maar de meeste mensen vonden het tweede lot, zonder kans op verlies, aantrekkelijker. Hetzelfde effect zorgt ervoor dat onze aversie tegen het niet bereiken van een doel (wat voelt als verlies) vaak veel sterker is dan de drang om het te overtreffen (wat voelt als winnen). Daarom is het zinvol om in projecten haalbare maar ook ambitieuze doelen te stellen. |
Dit artikel verscheen eerder in de 10e editie van het Vakblad projectmanagement en agilemanagement
Resultaat boeken voor en met jou
Wij starten met goed luisteren naar jou als opdrachtgever. Om samen een effectieve en succesvolle aanpak te kiezen voor de gewenste transitie van jouw huidige situatie-A naar het te bereiken resultaat-B. Ons gezamenlijk doel is altijd: Nul Mislukkingen! voor jouw projecten.