De agile projectmanager

Alle betrokkenen – de projectmanager, de opdrachtgever, de teamleden, de business – maar ook de omgeving – klanten, leveranciers, insourcers – moeten mee in die cultuur. Ontwikkelaars, bijvoorbeeld, moeten de vrijheid krijgen, het verantwoordelijkheidsgevoel, de drive en het commitment hebben om zelf beslissingen te nemen en niet voortdurend moeten twijfelen enaarzelen bij elke volgende stap. Een agile organisatie moet bovendien snelle communicatie tussen teamleden faciliteren. Dit artikel gaat over de veranderende rol van de projectmanager in een agile omgeving.

Anno 2017 worden er andere eisen gesteld aan agile projectmanagers. In de literatuur wordt daar uitgebreid op ingegaan. Begrippen als dienend leiderschap, gerichtheid op samenwerking, kunnen omgaan met veranderingen en onzekere requirements komen dan boven drijven. Zo’n andere rol roept meteen de vraag op: is een agile projectmanager “een ander mens” dan de traditionele projectmanagers, die in de wereld van onder meer het watervalmodel zijn opgegroeid. Moet een projectmanager, wil hij kunnen functioneren in een agile omgeving, een ander type mens zijn c.q. over andere persoonlijkheidskenmerken moeten beschikken? Kortom: verschillen de persoonlijkheidskenmerken van een agile projectmanager van die van een traditionele projectmanager? Om de vraag te kunnen beantwoorden hebben we het persoonlijkheidsprofiel van traditionele en agile projectmanagers vergeleken.

Agile en traditioneel; verschillende manieren van werken

Wat is agile nu precies en waarin verschilt het van de traditionele manier van werken? De twee benaderingen zijn op totaal verschillende uitgangspunten gebaseerd. In het zogenoemde “agile manifesto” worden de volgende vier uitgangspunten voor de agile aanpak geformuleerd:

1. Mensen en hun onderlinge interacties gaan voor processen en tools
2. Werkende software gaat voor allesomvattende documentatie
3. Samenwerking met de klant gaat voor contractonderhandelingen
4. Inspelen op veranderingen gaat voor het volgen van een plan

Die verschillen in uitgangspunten leiden in de dagelijkse praktijk van projectmanagement tot een aantal kenmerkende verschillen.

In tabel 1 worden die verschillen kort weergegeven. De verschillen tussen beide benaderingen zijn dus enorm en dat heeft logischerwijs gevolgen voor de eisen die aan een projectmanager worden gesteld.

Tabel 1: verschillen tussen de agile aanpak en de traditionele aanpak

De agile projectmanager versus de traditionele projectmanager

Een projectmanager die succesvol in een agile omgeving wil functioneren, moet aan een aantal specifieke voorwaarden voldoen. Deze verschillen van de eisen die aan een projectmanager in een traditionele projectmanagement aanpak worden gesteld. Zo zal een traditionele projectmanager alles vooraf, bij de start van een project, plannen en vervolgens het project volgens dat plan uitvoeren. Dit staat haaks op de agile aanpak, waarbij het een kwestie is van just in time plannen van zaken die op de heel korte termijn gedaan moeten worden.

De traditionele projectmanager gaat uit van een vaste, overeengekomen set specificaties. Op basis daarvan wordt een ontwerp gemaakt, waarna het ontwikkelen start. Als projectmanager moet je leren accepteren dat de requirements van te voren niet volledig bekend zijn en kunnen veranderen. Tijdens de rit kunnen en zullen dingen veranderen. Dit soort onzekerheden en risico’s ligt altijd op de loer. Het managen van deze veranderingen in een agile omgeving is in tegenstelling tot een traditionele omgeving daarom een van de belangrijke taken van de projectmanager.

De traditionele projectmanager heeft een houding van ‘aan het roer staan’ en ‘sturen op voortgang’ terwijl een projectmanager in een agile omgeving gericht is op ‘bevorderen van teamwork’ en ‘sturen op het zelf organiserend vermogen van het team’. Voor een agile projectmanager zijn zaken als commitment, openheid, focus, flexibiliteit, moed, respect en samenwerking belangrijke kernwaarden. Hij is sterk mensgericht terwijl de focus van de traditionele projectmanager ligt op het proces.

In een traditionele omgeving stuurt de projectmanager primair op tijd, geld en scope. Binnen agile liggen tijd en kosten bij de start van een iteratie vast, alleen de scope kan – in tegenstelling tot de traditionele aanpak – veranderen. De traditionele projectmanager is doorgaans directief en gericht op control terwijl de agile projectmanager uitgaat van dienend leiderschap. Hij is meer coach, inspirator en motivator.

Het managen van veranderingen in een agile omgeving is in tegenstelling tot een traditionele omgeving een van de belangrijke taken van de projectmanager

Succesvol agile toepassen betekent ook dat een projectmanager zich na afloop van elke iteratie moet richten op zaken als agile reviews en lessons learned. Hij moet steeds weer in kaart brengen wat wel en wat niet heeft gewerkt en wat in de volgende iteratie verbeterd kan worden. Bij agile staat daarom continu leren en verbeteren centraal. In een traditionele omgeving hebben dit soort zaken een veel lagere prioriteit en staat het volgende project te wachten om uitgevoerd te worden.

Onderzoek naar leiderschapscompetenties laten significante verschillen zien in leiderschapsprofielen van traditionele projectmanagers en agile projectmanagers. Traditionele projectmanagers scoren hoger op managerial en intellectuele competenties, terwijl agile managers hoger scoren op emotionele competenties. Dat laatste zegt iets over de zogenoemde emotionele intelligentie van agile projectmanagers, te weten de vaardigheid om je eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, jezelf en je omgeving te motiveren en met je emoties en die van anderen om te gaan. Wat betekenen de verschillen in beide benaderingen en in eisen die gesteld worden aan een agile projectmanager en traditionele projectmanager voor de persoonlijkheidskenmerken van beiden? Natuurlijk zijn de verschillen in de praktijk niet altijd zo extreem als hierboven geschetst. Het zijn twee uitersten. Er zullen zeker traditionele projectmanagers zijn die teamwork hoog in het vaandel hebben staan, die niet alleen gericht zijn op tijd en geld, etc. Het omgekeerde geldt net zo goed: er zijn agile projectmanagers die gericht zijn op control en die tijd en geld zeker niet uit het oog zullen verliezen. In dit artikel zijn we echter uitgegaan van de twee uitersten.

De agile en de traditionele projectmanager: verschillende persoonlijkheden?

Is er inderdaad sprake van verschillende persoonlijkheidskenmerken bij de agile en de traditionele projectmanager? In samenwerking met het psychologisch adviesbureau Pentacompany is bij een doelgroep van ruim 40 ervaren traditionele en 23 ervaren agile projectmanagers een uitgebreid persoonlijksheidsassesment afgenomen. Dit assessment, de NEO Personality Inventory (NEO PI-R), is gebaseerd op de Big Five persoonlijkheidskenmerken. Aan de hand van 240 items is onderzocht hoe beide groepen projectmanagers qua persoonlijkheid scoren en of en zo ja in welke mate hun Big Five persoonlijkheidsprofielen verschillen.

Persoonlijkheidskenmerken: de Big Five

De Big Five kent vijf dimensies waarmee de persoonlijkheid van iemand beschreven kan worden. De Big Five wordt onder psychologen algemeen geaccepteerd als het belangrijkste persoonlijkheidsmodel. De persoonlijkheidskenmerken worden gegroepeerd in vijf onafhankelijke factoren, te weten negatieve emotionaliteit, extraversie, openstaan, altruïsme, consciëntieusheid. In het kort komen deze vijf factoren op het volgende neer:

Negatieve emotionaliteit

Mensen met een lage score op de factor negatieve emotionaliteit zijn emotioneel stabiel. Zij reageren kalm op stressvolle situaties en zijn moeilijk uit het lood te slaan. Ze worden gezien als nuchter, onverstoorbaar, koel, ontspannen en weinig emotioneel. Mensen met een hoge N-score daarentegen zijn minder emotioneel stabiel. Zij reageren alert en sensitief op situaties. Zij worden gezien als gespannen, rusteloos, gevoelig en zijn eerder geneigd angst te ervaren.

Extraversie

Mensen met een hoge score op de factor extraversie hebben een voorkeur voor sociale situaties en houden van gezelligheid. Ze zijn spontaan, open en spraakzaam. Ze zijn vaak leiders, houden van opwinding en spanning. Soms worden ze gezien als agressief en oppervlakkig. Het zijn mensen die veel prikkels aankunnen. De tegenpool zijn introverte mensen. Zij hebben een lage score op de factor extraversie. Zij hebben een voorkeur voor alleen werken en worden soms gezien als stug, gesloten en gereserveerd. Zij geven de voorkeur aan situaties met weinig prikkels.

Openstaan

Mensen die hoog scoren op de factor openstaan hebben veel interesses, zijn nieuwsgierig naar het onbekende. Zij hebben veel fantasie, zijn creatief, theoretisch maar soms ook verveeld en dromerig. Zij conformeren zich niet bij voorbaat aan de beschikbare regels, schema’s, gewoonten en uitgangspunten. Mensen met een lage score daarentegen zijn meer behoudend. Ze zijn experts op hun vakgebied, praktisch en efficiënt van aard. Zij kunnen routine aan maar worden wel soms als rigide of gesloten gezien.

De niet-altruïst is volhardend, onafhankelijk en geïnteresseerd in macht. Hij wordt soms gezien als egoïstisch, vijandig en vechterig

Ze werken aan het bereiken van hun doelen op een ontspannen manier en nemen het voor lief dat dingen soms mislukken

Altruïsme

Mensen met een hoge score op de factor altruïsme stellen het belang van anderen boven hun eigen belang. Hoog A-scorers accepteren autoriteit, zijn hulpvaardig, coöperatief, bescheiden, vriendelijk en teamspelers. Ze worden soms gezien als naïef, onderdanig en afhankelijk. Zij vermijden conflicten en zijn geneigd mild te oordelen over anderen. Laagscorers zijn eerder competitief en sceptisch ten aanzien van autoriteit. Zij gaan meer uit van hun eigen belang. De niet-altruïst is volhardend, onafhankelijk en geïnteresseerd in macht. Hij wordt soms gezien als egoïstisch, vijandig en vechterig.

Consciëntieusheid

Iemand met een hoge score op consciëntieusheid is vol discipline gericht op een doel. Hij werkt hard, is prestatiegericht, werkt planmatig en is goed georganiseerd. Een hoog C-scorer is veelal ambitieus, betrouwbaar en gewetensvol. Hij heeft een sterke wil en is vastbesloten. Soms wordt hij ook gezien al een workaholic, als dwangmatig, arrogant en pietluttig. Mensen met een lagere C-score hebben veel doelen en stellen vaak zaken uit. Ze hebben veel dingen tegelijkertijd onderhanden. Ze werken aan het bereiken van hun doelen op een ontspannen manier en nemen het voor lief dat dingen soms mislukken. Zij hebben een meer flexibele houding en kunnen beter tegen chaos. Daarom worden ze soms gezien als onverantwoordelijk en ongeorganiseerd. In het Big Five model worden deze vijf factoren weer verder onderverdeeld in een zestal ondergeschikte persoonlijkheidsdimensies of facetten.

In dit artikel gaan we daar niet verder op in. We verwijzen daarvoor naar de literatuur over het Big Five model dat op internet rijkelijk wordt genoemd.

De persoonlijkheidsprofielen van de agile en traditionele projectmanager

Gezien de aard van kenmerken van de agile en traditionele aanpak en de eisen die gesteld worden aan agile en traditionele projectmanagers zijn we, bij het vergelijken van de twee groepen projectmanagers, uitgegaan van de volgende veronderstellingen c.q. hypothesen:

1. Agile projectmanagers zijn emotioneel responsiever (hogere N) dan traditionele projectmanagers
2. Agile projectmanagers zijn minder dominant, hebben een lagere extraversie (E) dan traditionele projectmanagers
3. Agile projectmanagers zijn meer openstaand (hogere O) dan traditionele projectmanagers
4. Agile projectmanagers zijn meer gericht op samenwerken, scoren dus hoger in altruïsme (A) dan traditionele projectmanagers
5. Agile projectmanagers zijn flexibeler, scoren dus lager in C dan traditionele projectmanagers
6. Deze hypothesen zijn getoetst door, zoals eerder aangegeven, de persoonlijkheidsprofielen van 40 traditionele en 23 agile projectmanagers te bepalen en onderling te vergelijken.

Resultaten

In figuren 1 en 2 zijn de persoonlijkheidsprofielen van de traditionele en agile projectmanagers weergegeven. Op de verticale as staan de Big Five dimensies weergegeven (N = negatieve emotionaliteit, E = extraversie, O = openstaan, A = altruïsme en C = consciëntieusheid. De horizontale as geeft aan in welke mate iemand negatief of positief scoort op die dimensies. Zo zien we dat een traditionele projectmanager redelijk laag scoort op N. Dat wil zeggen dat hij emotioneel stabiel is en kalm reageert op stressvolle situaties. Verder scoort hij redelijk hoog op E (staat open voor zijn omgeving, is naar buiten gericht), scoort bijna neutraal op O (is niet behoudend maar ook niet echt vernieuwend), scoort matig negatief op A (gericht op de andere, teamspeler, hulpvaardig) en scoort redelijk hoog op C (doel- en prestatiegericht, planmatig). Kijken we naar persoonlijkheidsprofiel van de agile projectmanager dan is alleen bij de Big Five dimensie altruïsme een verschil waar te nemen. Dit is zichtbaar gemaakt met een rode kleur (zie figuur 2).

Conclusies

Overall conclusie: er zijn minimale verschillen tussen de persoonlijkheidsprofielen van de onderzochte 40 traditionele en 23 agile projectmanagers. Er zijn op bijna alle Big Five dimensies geen duidelijke verschillen in persoonlijkheidsprofielen gevonden. Op de dimensie Openheid is er een klein verschil. Bij de dimensie altruisme is het verschil significant, hoewel we statistisch gezien terughoudend zijn gezien de beperkte omvang van de doelgroep. Ondanks dit voorbehoud is te concluderen dat de agile projectmanager iets nuchterder en praktischer is, maar vooral meer humbleness vertoont. Hij is directer, minder op zijn hoede, minder arrogant, meer betrokken en vooral meer gericht op samenwerking.

Het onderzoek maakt -naast de minimale verschillen- wel duidelijk het persoonlijkheidsverschil van de gemiddelde projectmanager. Blijkbaar is het een persoon die goed kan omgaan met stressvolle situaties en in dergelijke situaties kalm en onverstoorbaar zijn werk blijft doen. Hij is iemand die open staat voor zijn omgeving, spontaan, ambitieus en naar buiten gericht. Hij is niet behoudend maar ook niet echt vernieuwend. Verder is hij doel- en resultaatgericht en goed georganiseerd in zijn werk. Alleen dus op de dimensie altruïsme zien we minimale verschillen.

Natuurlijk blijft de vraag hangen waarom de verschillen in persoonlijkheid tussen projectmanagers die in zulke verschillende omgevingen als de traditionele en de agile werken zo gering zijn? Wellicht moet de verklaring worden gezocht in de eerder genoemde constatering: 100 procent traditionele projectmanagers zijn zeldzaam en dat geldt ook voor 100 procent agile projectmanagers. Het is een glijdende schaal en dat geldt evenzo voor de persoonlijkheidsprofielen.

Literatuur

1. Lindvall, M., Basili, V., Boehm, B., Costa, P., Dangle, K., Shull, F., Zelkowitz, M. (2002). Empirical Findings in agile Methods. XP/agile Universe, 197-207

2. Heemstra, Jonker, Ketel, Meijer. Agile. KWD reeks. 2016

3. Muller en Turner. Project oriented leadership. Gower Publishing Limited. 2010 4. agile transformation, the only constant is change itself.