De transformatie naar agile begint

Dit is deel 4 uit de serie agile dagboeken van Karel, IT projectmanager en Charmaine, agile transformateur. Wil je de hele serie lezen, start dan hier.

Vertraging

Ik moet de kinderen alleen doen en naar school brengen. Het regent nog steeds en na het wegbrengen van de kinderen moest ik 5 km fietsen naar het station. Sjoerd heeft de auto bij zich. Daar sta ik dan als een verzopen kat op het station te wachten op de trein bij 6 graden. Ik ben op tijd op het station, maar dan klinkt uit de luidsprekers de vriendelijke, vrouwelijke stem van de NS: “Wegens een aanrijding met een persoon, rijden er geen treinen tussen Rotterdam en Gouda. U wordt verzocht om te rijden via Den Haag. Dit duurt tot ongeveer 11:00 uur.”

Dat is balen want ik faciliteer vanochtend de eerste sessie met het MT over hoe de transformatie naar agile aan te pakken. Ik heb de sessie heel kort kunnen voorbespreken met Stevin. Hij had deze week maar weinig tijd voor mij. Ik probeer Stevin te bellen maar helaas is hij niet bereikbaar. Ik WhatsApp hem dat ik pas om 9:45 aanwezig kan zijn. Hij reageert met “OK, wij zien je verschijnen”.

Na een lange reis kom ik aan op kantoor. “Goede morgen Charmaine, hoe gaat het?” vraagt de receptioniste. “Mmm, kan beter” antwoord ik. “Ze zitten in de grote vergaderruimte. Heb je zin in koffie?”. “Oh fijn. Graag groene thee.”, antwoord ik. Ik trek mijn jas uit en loop naar de grote vergaderruimte, ga naar binnen en zoek mijn plek. Iedereen kijkt mijn kant uit en wenst me  “goedemorgen”. Marc neemt het woord en zegt vol enthousiasme “Wij zijn alvast begonnen en ik heb het voorwerk al gedaan en de planning voor de implementatie is af. Ik heb al eerder grote implementaties gedaan.”.

Balkenbrij

Hij wijst met een trotse glimlach naar een mooie balken planning aan de muur met veel regels en allerlei balken erop. Hij vult aan met “Ik heb het uitgerekend en ik denk dat wij op 15 juni 2019 klaar zijn met agile en dat het ons 1,315 miljoen euro kost en wij maken er een programma van.” De ogen van Tanja, Sjors, Charlotte, Stevin en Carlo zijn op mij gericht. “Marc, goed gedaan, top!” zegt Sjors. “Wat heb je van mij nodig? En wanneer gaan we beginnen?” voegt hij eraan toe. Ik zie Tanja en Carlo wat beduusd kijken. Charlotte kijkt terneergeslagen. Stevin kijkt mijn kant uit en zegt “Sorry Charmaine, wij zijn inderdaad alvast begonnen. Marc heeft een mooi plan gemaakt, wat vind je ervan?”.

Ik laat bewust een pauze vallen. Ik moet alles even verwerken. Ik reageer met een vraag aan de gehele groep: “Willen jullie de implementatie op een traditionele manier aanpakken of op een agile manier?”. Marc reageert verbaasd “Is er iets mis met mijn plan? Ik ben heel succesvol in implementaties!”. Ik reageer met “Marc, jouw plan ziet er degelijk en gestructureerd uit. Ik wil graag met jullie in gesprek of deze aanpak werkt voor een agile transitie, die vraagt om het veranderen van houding en gedrag van mensen.” Ik zie Charlotte opveren en haar ogen beginnen te glinsteren en zij reageert met “Bedoel je dat je verandering van houding en gedrag lastig kunt plannen en niet kunt zeggen ‘op 15 juni 2019 ben jij agile?’”. Ik kijk de groep aan en vraag aan Charlotte “Wat is jouw beeld over de verandering?”. Charlotte gaat voor het bruine papier staan “Ik denk dat wij de snelheid van de verandering moeten laten afhangen van hoe snel onze medewerkers in staat zijn om agile houding en gedrag te vertonen. Dat vraagt om bewustwording en het veranderen van aangeleerd gedrag. En de verandersnelheid is per persoon verschillend. Chairmaine, wat vind jij ervan als wij een agile veranderprogramma inrichten?”.

Verandersnelheid

Ik antwoord “Charlotte, jouw opmerking over veranderen klopt. Elke persoon kent zijn eigen aanpassingssnelheid. Ik noem het aanpassingssnelheid, omdat wij vragen dat onze medewerkers zich aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden. Ik zou er niet een apart programma van maken, maar het een onderdeel van de lijnorganisatie maken en daarbij werken met coaches die de betreffende organisatie-entiteit begeleiden. In een verandertraject is het verstandig dat jullie als managers de verantwoordelijkheid nemen voor de verandering, dit wil niet zeggen dat jullie alles hoeven te weten. Het risico van het inrichten van een afzonderlijk programma is dat niemand zich onderdeel voelt van de verandering. Mensen hebben dan vaak de verwachting dat het programma met tooltjes en kant en klare oplossingen komt. Iedereen kijkt dus naar de verandering zonder zelf een wezenlijk onderdeel ervan te zijn.

Zoals al eerder gezegd is agile het veranderen van houding en gedrag. Dit gaat het beste, als de medewerkers het zelf ervaren. In de eerste bijeenkomst heb ik verteld dat het mijn ervaring is dat iedereen moet leren, zo ook jullie. Jullie zijn als MT ook onderdeel van de verandering. Ik ben er persoonlijk een voorstander van dat het MT als eerste begint met agile gedrag en werken door een aantal elementen van agile over te nemen.”

Agile variabelen

Marc reageert ”Mmm, Charmaine en Charlotte, jullie verhalen klinken plausibel. Ik ben toch benieuwd: hoe zit het met mijn planning? is deze niet goed dan?”. Ik reageer hierop met “Bij agile werken is het maken van een planning gebruikelijk. Alleen de manier van ermee omgaan is anders. Een planning volgt uit een lijst met activiteiten die je uit wilt voeren, gesorteerd op meeste waarde toevoegend voor de organisatie. Dit is zeg maar de scope. De realisatie van de items wordt aangepast op basis van de mate van voldoen aan de definition of done, de acceptatiecriteria, en de beschikbare capaciteit. Regelmatig bespreek je als team met elkaar of dit nog steeds de juiste items zijn. Het kan zijn dat items vervallen omdat ze niet meer valide zijn, of dat nieuwe items worden toegevoegd. De uiteindelijke opleverdatum wordt in de basis bepaald door twee variabelen: de scope, inclusief kwaliteit- en acceptatiecriteria, en de beschikbare capaciteit.”. Ik geef de groep aan dat ik gisteren en vandaag zelf flexibel moest zijn omdat omstandigheden veranderden. Ik wilde nog veel doen voor vanochtend maar helaas lukte dit niet.

“Voor de agile transformatie stel ik voor om nu een basislijst te maken met veranderitems en deze te prioriteren op basis van de meeste waarde. Jullie bepalen per item wat jullie vinden wanneer dit item klaar is, wat zijn de acceptatiecriteria en wanneer het daaraan voldoet. Daarnaast stellen jullie vast hoe groot de beschikbare verandercapaciteit en coachingscapaciteit is. Deze twee zijn evenredig met elkaar en moeten daarom goed afgestemd worden.”.

Tijd vrijmaken

Stevin heeft aandachtig geluisterd en weinig gezegd maar hij neemt het woord “Ik zie wel wat in deze aanpak. Ik stel voor dat wij beginnen met het maken van een veranderbacklog voor de gehele organisatie en dat wij dit samen als MT doen. Ik heb al drie bronnen gehoord: Marc’s lijst, Chairmane’s ideeën en onze eigen inbreng. Laten wij dit traject gezamenlijk oppakken en vooral ons gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de verandering. Ik hoor graag van jullie hoe ik jullie kan helpen bij de verandering. Zoals jullie weten vind ik de agile transitie belangrijk, maar ik weet zelf ook niet exact hoe dit moet, daarom helpt Charmaine ons. Ik vind wel dat het bij onze functie hoort dat wij ons verantwoordelijk voelen voor de verandering. Ik hoor graag wat jullie van het voorstel vinden, om de rest van de dag de backlog te maken en vast te stellen welke capaciteit wij nodig hebben voor coaching en hoeveel tijd wij ons zelf én onze medewerkers vrij moeten maken voor de transitie. Bij dit laatste wil ik opmerken dat ik het persoonlijk belangrijk vind dat de verandering wordt gedragen door onze medewerkers en we voor onze medewerkers dan tijdelijke vervanging moeten regelen als dat nodig is. Wat vinden jullie?”.

Iedereen kijkt naar Stevin en zegt instemmend: “Ja”. De rest van de dag besteden we aan het maken van de backlog en het bepalen van de benodigde capaciteit. Iedereen is enthousiast en Marc is een van de actiefste participanten in het overleg. Wij maken afspraken dat ik het MT ga begeleiden in het zelf agile werken, door het werken met een verbeterbacklog.            

Vijf overwegingen over agile transformaties:

1. Het maken van een visie waarom de verandering uit te voeren
2. Stel een lijst op van veranderitems die leiden tot een agile organisatie
3. Gebruik ervaren agile coaches om de verandering te begeleiden
4. Verander vanuit de lijn en niet vanuit een apart programma
5. Iedereen is onderdeel van de verandering, zeker ook het management. Voor succesvolle veranderingen is het belangrijk dat de verandering bij hen start.

Herken jij je in het verhaal en heb je een vraag? Stel deze aan Charmaine. Zij zal jouw vraag behandelen tijdens een gesprek met een van de medewerkers van WeDoa bij het koffieapparaat. Mail je vraag aan redactie@kwdrm.nl

Wil jij weten of jouw organisatie geschikt is voor agile? Lees dan ons boekje Agile geschikt/ongeschikt. Je kunt ook een test in de KWD-app invullen: is mijn organisatie agile geschikt of ongeschikt? De KWD-app is te vinden in de App-store en Google Play store.