Terug naar de toekomst

Plannen zeggen meer iets over het heden, over wat we nu denken dat er gaat of zou moeten gebeuren. Als de geplande datum die we als deadline hebben gesteld dan eindelijk aanbreekt dan is dat altijd in het heden en nooit de toekomst. Er is eigenlijk maar één moment dat we het over de toekomst kunnen hebben en dat is wanneer we deze nog niet hebben bereikt, dat is altijd in het heden. Daarom ben ik gestopt met het plannen van de toekomst en gestart met me te verdiepen in het hier en nu.

Slecht leren

Ik bestudeer al bijna 40 jaar mensen die zich manager of leider noemen. Ik sta versteld hoe weinig zij leren. Voorheen mopperden ze op projectmanagers en nu doen ze dat op Agile. Waarom leren ze zo slecht? Wel, er zijn maar weinigen die voldoende tijd hebben om de hele weg bewandelen. Want zowel bij klassieke projecten of agile werken draait het onder andere om een goed begrip van wat heden en toekomst nu werkelijk zijn. Daar kom je nooit achter met je PRINCE2 of SCRUM certificaatje, vergeet het maar. Daar heb je überhaupt geen tijd voor. Wie heeft er wel eens de hele handleiding van PRINCE2 gelezen of kent de veel kortere SCRUM guide uit zijn hoofd en hart?

Klassieke projectmanagers stellen een plan op waar zij de (gewenste) toekomst in beschrijven. Vaak zeer uitvoerig, strakke scope-afbakening, loodzware (met dank aan PRINCE2) businesscase, een nog zwaardere wijzigingsprocedure, niet te vergeten een kwaliteitsmanagementstrategie, een communicatiestrategie en een uitgebreide risicomanagementstrategie. Met registers houden deze managers het project binnen de grenzen van het plan waarin zij fantaseren hoe de toekomst er uit moet zien. Wanneer dat niet werkt dan wijzen ze naar de opdrachtgever die zijn rol niet neemt.

De toekomst beleven

De klassieke manier van projectmanagement was meer ‘assumption’ dan ‘evidence-based’. Dit werkt niet omdat je de toekomst wel beschrijven kunt maar nooit beleven, omdat tegen de tijd dat je er bijna bent, hij al weer door het heden is opgeslokt. Telkens wanneer je een plan schrijft ben je dus al weer ‘terug in de toekomst’. Tel daarbij op het totaal verkeerde begrip van de plan-do-check-act cyclus door veel managers, wat er voor zorgt dat we bij de ‘act’ hysterisch de actualiteit in lijn met het plan proberen te brengen. Dolende zielen zijn het en ik heb oprecht medelijden met hen en nog veel meer met de stakkers die onder hun heerschappij vallen.

Zodra je een plan in het middelpunt van het projectmatige heelal plaatst, gaat het mis. Want de actualiteit laat zich niet dwingen. Wanneer een werk complex en onzeker is, zijn er zoveel invloeden dat geen daarvan echt invloed heeft. Het is een samenspel van onvoorziene gebeurtenissen waarvan je de meeste niet eens in de gaten hebt. Slimmer is dat je de actualiteit in het middelpunt plaatst. Het plan is dan ineens een stuk minder belangrijk dan het plannen zelf. Dat doe je niet alleen in het begin maar doorlopend. Regelmatig ga je in het heden terug naar de toekomst door samen met anderen te plannen. Maar wat je nooit, maar dan ook nooit moet doen is de actualiteit in het plan persen. Dat is tot mislukken gedoemd. Het plan is niet belangrijk, het plannen wel!

Welkom in de toekomst.

John Hermarij

• 

• John Hermarij is internationaal spreker, schrijver en trainer over leiders en hun teams. Hij stimuleert mensen om zich professioneel zodanig te ontwikkelen dat zij waarde toevoegen aan de teams waartoe zij behoren. Hij is principal consultant bij Dhirata een trainings/adviesbureau. John schrijft maandelijks een column voor het KWD Bulletin, daarnaast blogt hij regelmatig op www.johnhermarij.nl.