Implementatie van softwareontwikkeling met Scrum

De reden om Scrum te implementeren was om de wendbaarheid te vergroten, beter in te spelen op de veranderende vraag, changes sneller en volgens planning te realiseren, alleen werkelijk noodzakelijke functionaliteit te leveren en de productiviteit te verhogen.

Het Agile gedachtengoed stond centraal in de gekozen veranderstrategie, waarin de implementatie stapsgewijs is doorgevoerd, met tussentijdse evaluaties van opgedane inzichten en ervaringen.

High-performance teams

Eerste stap van Erik was het aanstellen en inwerken van Scrummasters in hun nieuwe rol. Met hen heeft hij het veranderpad voor de vier Scrumteams uitgezet.
Vervolgens zijn de multidisciplinaire Scrumteams geformeerd. Omdat nauwe samenwerking in een Scrumteam cruciaal is, is gezocht naar een evenwichtige samenstelling op basis van persoonlijke kenmerken. Om de teams ervaring te laten opdoen met ‘zelfsturing’ werden de teams gezamenlijk verantwoordelijk voor het behalen van sprintdoelen, waarbij dus creativiteit en initiatief verwacht werd van de teamleden bij het verbeteren van processen en het oplossen van problemen. Erik deed hier als projectmanager dus bewust een grote stap naar achteren, zodat het team de verantwoordelijkheid en de ruimte voelde om hier zelf maatregelen voor te nemen.

Hiermee zetten Erik en zijn teams een stap naar Erik’s doel om de ScrumTeams te laten functioneren als ‘high-performance teams’, die zelf organiseren, verbeteringen initiëren en doorvoeren, problemen oplossen, sprintdoelen vaststellen en nakomen, en – last but not least – software van hoge kwaliteit opleveren conform de wensen van de klant.
Een grote stap die het team met Erik gezet heeft, was om de traditionele rolverdeling van ontwerpers, bouwers en testers los te laten en medewerkers meer allround in te kunnen zetten. Hierdoor is het Scrumteam veel beter in staat om sprintdoelen te halen. Voor veel teamleden was dit een grote verandering nadat men al jarenlang in een bepaalde rol heeft gefunctioneerd.

Belangrijke rol voor Erik was om het team en de Scrummaster te coachen in Scrummen. Bij problemen die het team aan hem voorlegde, woog Erik elke keer kritisch af of het team zelf goed naar een oplossing had gezocht. Anders vroeg hij het team eerst om zelf een oplossing te bedenken. Zelfsturende teams geeft bij de medewerkers bevoegdheden maar ook verantwoordelijkheden. In veel gevallen kwamen zij tot creatieve oplossingen waar ze eerder niet aan hadden gedacht en Erik ook niet, en dat is de grote meerwaarde van zelforganiserende teams!.

Product owner

In de opstartfase was er geen Product owner vanuit de business beschikbaar. Vanuit de business waren er wel voldoende kaders en informatie om te kunnen werken conform Scrum. Erik heeft bewust de rol van Product owner zelf gepakt en ingevuld om de overgang naar Scrum gecontroleerd te begeleiden.

Na een aantal sprints startte Erik met het op een andere manier aanhaken van de business, zodat de rol van Product owner daar ingevuld kon worden. Gezien de complexiteit van de organisatie is gezocht naar een pragmatische invulling, waarbij niet gekozen is voor één beslisnemer (conform Scrum guide) maar voor het zodanig invullen van de rol dat de business zich goed vertegenwoordigd voelde.

Naast de Product owners is een voorbereidingsteam geformeerd om de backlog met software-producten te definiëren voor de Scrumteams. Het voorbereidingsteam bestaat uit business vertegenwoordigers, functionele en software architecten, Scrum-developers en Integratietesters.

Voordelen van Scrum

Erik ziet duidelijke voordelen in het werken met Scrum. De creativiteit van de medewerkers wordt verhoogd en medewerkers kunnen zich beter ontplooien, waardoor de performance van de teams toeneemt. De medewerkers krijgen meer bevoegdheden maar ook meer verantwoordelijkheden, wat leidt tot hogere medewerkerstevredenheid. De tevredenheid komt ook door het opleveren van een product in een kortere tijd en de interactie met de klant.

Voor Erik was de belangrijkste verandering het loslaten van de teams in de aansturing, waarbij het team dus het commitment neemt (en moet nakomen) om de afgesproken producten/kwaliteit in een sprint op te leveren. Erik heeft dit vertrouwen elke keer een stapje verder gegeven, totdat het Scrumteam zelforganiserend was. Indien één van de teams een stapje harder moet lopen, regelt het team het zelf en hoeft Erik dit niet meer te regelen. Erik heeft nu meer tijd om het team te faciliteren, teamleden te coachen en volgende releases beter voor te bereiden. De Scrumteams hebben ondertussen zoveel ervaring dat zij realistische sprintdoelen vaststellen. Als zij hun sprintdoel niet halen, wordt dat meestal veroorzaakt door impediments die buiten het team moeten worden opgelost.

Erik’s opdrachtgever ervoer het als “positief dat het Erik als ’klassieke’ projectmanager – in de goede zin van het woord – gelukt is om zijn vaardigheden op een behoorlijk andere manier in te zetten, waardoor het team in een Agile context goede prestaties levert en het realiseren van de lange termijn doelstellingen dichterbij is gekomen.”