Functie benchmark voor projectmanagers

Projectmanagement is een populair vak. Steeds meer mensen noemen zich projectmanager. Bij ons roept dat vaak de vraag op of ze dat ook werkelijk zijn. Omdat een project een tijdelijk iets is, worden medewerkers waar organisaties even niet mee uit de voeten kunnen, als projectmanager ingezet. Veel mensen die een klusje hebben gedaan stellen zich aan de buitenwereld ook voor als projectmanager.

  • 10-12-2009
  • Blog

Kaliber en groeipotentieel

Organisaties die het vak projectmanagement serieus nemen weten natuurlijk wat de taken en verantwoordelijkheden van projectmanagers zijn. Veel belangrijker voor die organisaties is vast te stellen wat het kaliber projectmanager is wat ze in huis hebben en hoe ze die projectmanagers kunnen laten groeien. Twee vragen dienen hiervoor als basis:

  1. Wat is de zwaarte van een project?
  2. Wat is het gedrag dat de projectmanager daarbij hanteert?

Zwaarte van een project

Een project waar duizenden PC’s in korte tijd worden uitgerold is lastig omdat het gaat over grote investeringen. Ook is politiek vaak een issue. Persoonlijke tooltjes en speeltjes moeten worden opgeruimd bij de introductie van nieuwe systemen. Het slagen van een dergelijk project is voorwaardelijk voor het imago van de ICT organisatie die het uitvoert. Een SAP-implementatie vergt management power om processen volgens de standaards van het pakket geaccepteerd te krijgen. Ook hier speelt politiek vaak een rol. Het afbreukrisico is nog groter dan bij een grootschalige uitrol van PC’s. SAP wordt vaak ingezet om meer business te genereren of onderhanden werk te verlagen.

Maar welk project is zwaarder als we het hebben over managementkwalificaties? Om dit te kunnen bepalen hebben we een groot aantal projectkenmerken geïdentificeerd, zoals teamomvang, budget, afbreukrisico’s, inzet van externe leveranciers en politiek. Daarnaast hebben we vier niveaus van zwaarte benoemd, elk met een eigen definitie. Door de vier niveaus af te zetten tegen de projectkenmerken ontstaat een matrix waarin elk kruispunt is gedefinieerd. Deze matrix gebruiken we als kapstok om projecten te classificeren. Op grond daarvan is het gewenste profiel van de benodigde projectmanager vast te stellen.

Het gedag van de projectmanager

Afhankelijk van het type en zwaarte van het project is een bepaald gedrag van een projectmanager gewenst. Dit hebben we als volgt in kaart gebracht. Allereerst hebben we typische situaties gedefinieerd waar projectmanagers in terecht komen. Vervolgens hebben we het gewenste gedrag met het gewenste resultaat bedacht. Een voorbeeld: Je bent projectmanager van een project dat onder druk staat. Zelfs de directeur bemoeit zich er mee. Hij komt je kamer binnen en verzoekt je dwingend bepaalde zaken in het project mee te nemen. Dit doet hij buiten alle besturingslijnen om.Wat doe je dan? Wij vinden dat zo iemand in verbinding moet blijven met die directeur en moet aangeven dat hij er mee aan de slag gaat. Vervolgens schakelt hij zijn opdrachtgever in.

Inzicht in gewenste competenties

Door veel van dit soort voorbeeldsituaties in kaart te brengen hebben we zicht gekregen op gewenste competenties van projectmanagers. In veel beoordelingssystemen worden projectmanagers beoordeeld op competenties door kwalificaties als zwak, matig, redelijk, goed en zeer goed. Hier worden dan passende voorbeelden bij bedacht. Dit werkt niet goed omdat het teveel vrijheid en ruimte geeft aan de beoordelaar. De beoordeelde projectmanager weet ook niet in welke richting hij zich moet ontwikkelen. Hier hebben we het volgende antwoord op gevonden. We hebben, net als bij het vaststellen van de zwaarte van een project, vier niveaus van volwassenheid geïntroduceerd:

Gewenst gedrag vertonen als de situatie daarom vraagt.

Leren

Zelfstandig en op eigen initiatief gewenst gedrag vertonen.

Toepassen

Gewenst gedrag van anderen in de directe werkomgeving stimuleren door voorbeeldgedrag.

Leiden

Anderen in de gehele organisatie tot gewenst gedrag inspireren, het niveau van de competenties binnen de organisatie verhogen door het scheppen van randvoorwaarden en het tonen van voorbeeldgedrag.

Vormgeven

Matrix voor resultaatmanagement 

Opnieuw ontstaat een matrix: competenties tegenover 4 niveaus van volwassenheid. Op elk kruispunt is het gewenste gedrag vastgesteld. Het beoordelen van projectmanagers is dan geen optelsom van impressies en meningen, maar veel meer het verzamelen van gedragingen. Tussen bovenvermelde tabellen is samenhang. Een project van zwaarte niveau 3 vereist een projectmanager die op de gewenste competenties gedrag vertoont van het overeenkomstige niveau.

Onze systematiek is geen toverdoos. Het geeft wel richting aan de projectmanager om zich te ontwikkelen. Managers van projectmanagers kunnen hun medewerkers er objectiever mee beoordelen en inzetten op de juiste projecten. 

  • Gerard Meijer

    Senior Project- en Programmamanager

    Ondernemer, doorzetter met sterk resultaatgedreven instelling. Weet verschillende belangen op verschillende niveaus op 1 lijn te krijgen. Is van daaruit in staat om bedrijfsdoelstellingen om te zetten in praktische en hanteerbare acties. Is vasthoudend aan rode draad. Weet mensen te binden en te enthousiasmeren.

    Meer over Gerard Meijer

  • Gerard Meijer

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht