Zorgverzekeraar: Lean op meerdere fronten

Voor welke uitdaging stond de zorgverzekeraar toen?

Klaas: De verzekeraar zag zich geconfronteerd met te hoge IT kosten, door verschillende oorzaken waaronder een divers en organisch gegroeid applicatielandschap met onderliggende infrastructuur.

Hoe is dat complexe vraagstuk aangepakt?

Klaas: “Een dergelijk complex vraagstuk kan bijna niet in één stap worden opgelost, dus we hebben er 2 opvolgende programma’s van gemaakt. Het eerste programma behelsde een platform migratie, van Mainframe/Unix naar Windows, waarbij de applicaties 1:1 werden gemigreerd. In het tweede programma zijn de applicaties gerationaliseerd en/of gemigreerd bijvoorbeeld van een vendor Java variant naar een Open Source Java variant. Ook weer 1:1, in functionaliteit en look-and-feel.”

Lean start toch met het lean maken van het business proces?

Klaas: “Ja, dat was hier wel paradoxaal, want zowel gedurende stap 1 als stap 2 was de harde eis dat business proces en de onderliggende systeemfunctionaliteit 1:1 moesten worden overgezet: geen aanpassingen, transparant voor de klant. Tevens was een voorwaarde voor de programma’s dat de winkel tijdens de verbouwing open moet blijven. De financiële en imago risico’s van de programma’s zijn groot omdat het hier alle primaire en secundaire systemen betreft. Het punt is dat een programma als dit zich midden in het ecosysteem van de organisatie bevindt, het raakt alles, dus ook de organisatie en de bedrijfsprocessen. Als je alle onhebbelijkheden, onhandigheden, inefficiënties wilt oplossen in de nieuwe IT systemen, zijn er teveel veranderingen tegelijkertijd. Niets blijft gelijk, en dat was te risicovol. “

Echt 1:1?

Klaas: “In stap 1 niet helemaal. Gedurende het programma zijn diverse verspillingen aangepakt door bijvoorbeeld de reductie van “dode code” in de applicaties, schoning van user accounts, virtualisatie middels Vmware, rechttrekken van licenties, inrichting van generieke OTAP omgevingen en het vervangen van de Back-up en SAN infrastructuur en inrichting van een monitoring systeem. Verder zijn er diverse verbeterplannen aangeboden aan de organisatie voor verbeteringen die niet op korte termijn gerealiseerd konden worden.”

Tony vult aan: “Maar voor stap 2 was dit duidelijk wel het geval, daar is 100% functioneel 1:1 gemigreerd; inclusief de aanwezige fouten!”

En de projectaanpak van stap 2, was die lean?

Tony: “Ik ga altijd uit van de methodiek die bij de klant gebruikt wordt. Wel beperk ik me alleen tot datgene wat nodig is en vul dit aan met datgene wat nuttig is. Dit alles vanuit de optiek om risico’s voortdurend te reduceren. Dat wordt ondersteund in de Agile methodiek die we hebben geïntroduceerd en gehanteerd. De Agile methodiek hebben we getransformeerd naar een nieuwe aanpak waarbij we onderdelen uit crisismanagement, standaard projectmanagement over de scrum teams heen en de agile methodieken scrum, kanban en lean hebben gecombineerd zoals: de dagelijkse standup meeting met alle betrokkenen, het sturen op resultaat, de snelle interventies, actief managen van de keten op de zwakste schakel en korte, effectieve vergaderingen. Ook werd belangrijke teaminformatie centraal gedeeld: de planning, de burnrate, de backlog en de sprintlog hangen zichtbaar in de projectruimte. Deze gekozen aanpak gaf ons al snel inzicht in de (on)haalbaarheid van de planning. Door de doorlooptijd van de (scrum) sprint te verkorten van 3 naar 2 weken hebben we de productiviteit van de teams sterk kunnen verhogen en het risico kunnen reduceren.”

En wat vond de eindklant?

Tony: “Bij de applicatiemigratie waren de gebruikers maar ook de beheerders vanaf het begin nauw betrokken en ook vertegenwoordigd in de sprint-teams. Door de 2 wekelijkse sprints werden de resultaten snel concreet. De gebruikers konden hun goedkeuring geven aan de tussenresultaten en het projectteam wist dat ze op de goede weg was. De klant werd op het einde hierdoor niet verrast en kreeg het verwachtte eindresultaat”

Waar heeft dit toe geleid?

Klaas: “Het totaal programma resultaat is een gemigreerd en opgeschoond systeemlandschap en het realiseren van de begrootte besparingsdoelen.”

Tony: “En bij de Java applicatiemigraties zijn alle applicaties tijdig en werkend omgezet, in een aantal productie opleveringen. Uiteindelijk was er nog voldoende tijd over om met de bestaande teams nieuwe functionaliteit toe te voegen, als bonus.”

Klaas: “En Agile is nu geaccepteerd als nieuwe methodiek.”

Klaas Meijer is werkzaam bij KWD als senior programma manager, en Tony Hendriks is werkzaam als project director/eigenaar van Toppid.