Wil de echte programmamanager opstaan?

De programmamanager geeft dus sturing aan diverse projectmanagers die gedurende het programma allerlei verschillende projecten doen met een eigen bijdrage aan de programmadoelstelling.

Daarnaast is de programmamanager samen met de business changemanager(s) [2] verantwoordelijk om de baten te incasseren door het leveren van resultaten voor alle betrokken partijen.

Natuurlijk zijn er een programmadefinitie en een business case, maar door de hogere mate van complexiteit en onzekerheid zijn deze niet zo sterk dichtgetimmerd als een projectplan. Vaak zijn de voorspellingen t.a.v. de baten die gerealiseerd moeten worden, onzeker. Als dan blijkt, dat via oorspronkelijk plan A de baten niet gerealiseerd kunnen worden, dan moet moeiteloos overgestapt kunnen worden naar plan B of C. In die zin heeft een programma meer het karakter van een trektocht en een project het karakter van een reis. Bij een trektocht is het onderweg zoeken naar de volgende stap, terwijl een reis van te voren is uitgestippeld en de eindbestemming van te voren bekend is. Een project kent een tevoren gedefinieerd resultaat en in het plan van aanpak is de weg er naar toe ook vooraf bepaald.

Wij zien in onze praktijk vaak dat programmamanagers niet meer zijn dan projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor een wat complexer project met een aantal deelprojecten die samen leiden tot de capabilities voor één verandering, waarbij de programmamanager niet verantwoordelijk is om de beoogde baten te realiseren. In dat geval is het als het ware een gepromoveerde projectmanager. De vraag moet gesteld worden of het erg is dat de titel op deze manier misbruikt wordt. Wij vinden van wel en wel om de volgende redenen:

Een programmamanager heeft een wezenlijk andere signatuur dan een projectmanager. Een projectmanager stuurt strak op kosten en resultaat, een programmamanager op realiseren van capabilities en het incasseren van de baten. Dit laatste is veel lastiger te realiseren omdat onderweg – soms drastisch – bijgestuurd moet worden als de baten niet worden gehaald. Een typische programmamanager is in staat om een mix van waarnemingen te interpreteren en daarop te anticiperen, bijvoorbeeld om van het gekozen pad onderweg af te wijken en een nieuw plan te bedenken en door te voeren, met allerlei onzekerheden en risico’s. Dat kan vaak intuïtief zijn, in tegenstelling tot een projectmanager, die houdt zich aan de feiten en afspraken en laat grote wijzigingen door een stuurgroep bedenken en goedkeuren.

Wij ervaren in de dagelijkse praktijk dat deze programmamanagers zich boven collega-projectmanagers plaatsen en dat men de titel programma gebruikt terwijl het feitelijk een gewoon project betreft. Omdat zij geen projectmanager zijn, vinden die programmamanagers dat zij niet meer exact hoeven te weten hoe de planning in elkaar zit, welke afspraken zijn vastgelegd en wat exact de voortgang is van de realisatie van het beoogde product. De titel programmamanager vormt dan vaak een rechtvaardiging om meer boven het project te zweven en het echte projectmanagement werk weg te delegeren. Een soortgelijke devaluatie van titels zien we ook bij architecten. Dat waren voorheen gewoon functioneel ontwerpers. Het ergste van deze devaluatie is dat er dan per definitie een verkeerd persoon leiding geeft aan het project!

De theorie zegt dat een programma gericht is op het realiseren van baten en een project op het leveren van producten (capabilities). In de praktijk zien we dat complexe projecten en multi-projecten (een set sterk samenhangende projecten) steeds vaker ook programma’s worden genoemd. Wij vinden het onderscheid baten en capability/product alléén niet bepalend om iets een programma te noemen. Wij zijn van mening dat bepalend is of de omvang en complexiteit van te voren in een vastgestelde route is uit te stippelen. Als dat zo is dan is sprake van een vastgestelde reis en heet het een project dat wordt aangestuurd door een projectmanager. Als tevoren niet een weg bepaald kan worden die middels capabilities en gerealiseerde baten leidt naar het einddoel dan is sprake van een trektocht. Een dergelijk traject vergt meer ondernemerschap, leiderschap, visie en lef dan bij een project. Wij vinden dat zo’n traject moet worden aangestuurd door een programmamanager.

Echte programma’s waarin op baten wordt gestuurd zien we in de dagelijkse praktijk zelden. Batensturing vindt veelal plaats vanuit de bestaande lijnfunctie, zonder betrokkenheid van de programmamanager. Als daar hulpmiddelen voor nodig zijn worden losse projecten gestart. Een samenhangende besturing vanuit programmamanagement zoals de theorie voorschrijft ontbreekt dan vaak. Cruciale vraag is dan ook of dit erg is. Wij vinden van niet. Als de managers in de lijn in staat zijn gestelde bedrijfsdoelstellingen te realiseren en de daarvoor benodigde projecten voor elkaar krijgen dan kan dat in veel gevallen volstaan met een eenvoudige besturing vanuit de lijn zonder de hele rimram van programmanagement. Sterker nog, programmasturing naast de lijnsturing zorgt vaak voor meer fuzz en onduidelijkheid. Voor de echte complexe veranderingen kan programmamanagement een prima bijdrage leveren aan het leveren van de aandacht die zo’n change verdient door meer formeel en volgens vaste structuren en overleggen dit te realiseren

Met dit in het achterhoofd roepen wij elke programmamanager op nog eens goed na te gaan of hij/zij wel een programmanager is. Als je programmamanager bent van een gewoon project ga dan met de poten in de modder staan en ga het project echt managen. Als de secundaire arbeidsvoorwaarden van de functie programmamanager beter zijn, geniet daar dan vooral van maar rond je projecten wel gewoon goed af!