Uitbesteden en de Hollandse ziekte

Kernactiviteiten in eigen hand houden

We hebben een flexibele schil aan trainers om zo mee te bewegen met de marktvraag. Wij ontwikkelen op een pragmatische manier ‘blended learning’ programma’s op het gebied van projectmanagement en adaptief leiderschap. Je zou ons eens moeten bellen. Ik probeer altijd zoveel mogelijk van onze kernactiviteiten zelf in handen te houden, omdat op die manier verspilling en misverstanden zo klein mogelijk blijven. Want met elke leverancier erbij is er een overdrachtspunt waar zaken mis kunnen gaan.

Als MKB’ers hebben we nooit rust en zijn we altijd bezig met het begrijpen van de klant en het verbeteren van onze dienstverlening. Natuurlijk is er altijd een burn-out die op de loer ligt. Hard werken, jezelf ontwikkelen, bijblijven (we zitten immers in de kennisindustrie) en niet te beroerd zijn om een extra mijl te gaan en een (of meerdere) weekend(en) door te werken. Alleen voor die dingen die we echt niet zelf kunnen, huren we iemand in. Zoals bijvoorbeeld het hosten van onze eSchool, onze website, de exchange server en ook de boekhouding, hoewel ik dat laatste nog tot 2006 zelf heb gedaan. Maar daar houdt het dan mee op. Zodra het om onze kernactiviteiten gaat (trainingen ontwikkelen) geef ik niets uit handen.

Wat voegt een manager nou eigenlijk toe?

Voor een klein bedrijf als het onze lijkt me dit vanzelfsprekend, echter werkt dit nog wanneer de organisatie groter wordt? Immers als dat gebeurt, ontstaat er de behoefte aan coördinatie en zijn er managers nodig en dat is precies waar van alles mis kan gaan. Een manager voegt niet zoveel waarde toe. In Nederland hebben we nog een extra probleem want daar lijdt een niet onbelangrijk deel van hen aan de Hollandse ziekte. Laat ik uitleggen wat ik daar mee bedoel.

Je hebt vast weleens de uitspraak gehoord dat wanneer ‘een expert promoveert tot manager we een goede professional kwijtraken en daarvoor in de plaats een slechte manager krijgen’. Iets wat soms zo is, maar meestal niet en gaat het gewoon goed. Toch bleef deze misvatting hangen en zijn we management gaan ‘professionaliseren’. Er kwamen business schools, hogescholen en universiteiten met management opleidingen. Jonge mensen, die manager als vak hadden gekozen, zonder de benodigde levenservaring, stroomden de kantoren binnen. Anderen volgden naderhand nog een MBA waar ze leerden over de managementtheorie en de inhoudelijkheid van het werk massaal achter zich lieten. Niets mis mee zou je zeggen, maar we zitten nu wel met een verzameling managers opgescheept die niet meer begrijpen waar ze mee bezig zijn of wat hun mensen doen. Dat heeft desastreuse gevolgen, de laatste financiële crisis is daar een ‘prachtig’ voorbeeld van. Deze kaste van managers, sorry dat ik het zeg, heeft de organisaties aardig verziekt, overigens de meeste zonder kwade bedoelingen. Ze lijden aan overmoed en verschillende andere ziekten waarvan ik er een wil uitlichten. Ik noem dat de Hollandse Ziekte met als voornaamste symptoom: het uitbesteden.

Wel of niet outsourcen?

Elke onwetende manager vormt een prooi voor de sluwe verkoper die illusies als warme broodjes verkoopt. Zo hebben ze bijvoorbeeld de ICT geoutsourcet, met een overweldigend succes voor de bonus ontvangende accountmanagers die dit aan de man brachten. Ik werkte ooit bij een bedrijf dat daar groot in is geworden, ik zie ze nog voor me en als ik er aan denk krijg ik er nog steeds de kriebels van, wat een gladjanussen. Door dat zogenaamde ‘succes’ van outsourcing, maar niet heus, zijn veel organisaties nu druk bezig om hun ICT boel weer in te sourcen. Maar daar blijft het niet bij. Klachtencentra die vaak ook geoutsourcet zijn naar partijen die eerder een SLA hebben dan een binding met het bedrijf zijn een ander symptoom van deze ziekte. Wel eens een klacht ergens ingediend? En beviel het?

Wat dacht je van de managers die de zorg voor hun medewerkers, hun kernactiviteit zou je zeggen, naar een externe coach outsourcen? Die op hun beurt een organisatie tot een ‘open inrichting’ omvormen van allemaal mensen die naar zelfactualisatie streven. Is het een wonder dat een groot deel van het Nederlandse werkvolk geen vervulling meer in hun werk vindt omdat een ‘geitenwollen sok’ ze op die gedachte heeft gebracht. Je kunt je afvragen of je sowieso betekenis in je werk moet vinden. Hoe graag we dat zouden willen, is dat iets wat een beperkt aantal mensen zal ervaren. Vaak iemand die uit vrije keuze voor zichzelf is gaan werken en die zich zijn hele leven heeft door ontwikkelt.

Een adviseur om niet zelf na te hoeven denken

Voor elk wissewasje huurt de onwetende manager een adviseur in om zelf maar niet te hoeven nadenken. De commercie springt daar met grote gretigheid op in, want er is een kaste van verkopers die alles verkopen waar de gek om vraagt. Dit gebeurt met elke nieuwe managementgedachte, of dit nu zelfsturing is, het nieuwe werken, PRINCE2 of agile, er is altijd wel weer een idee wat viraal gaat. Binnenkort gaan we natuurlijk allemaal robotiseren. De manager die daar steeds weer intuint, is naar mijn idee ook de voornaamste oorzaak van slechte leveranciers. Deze onwetenden halen het zwartste in de commerciële mens naar boven. Als manager moet je beseffen dat je pas veilig iets kunt inkopen wanneer je er verstand van hebt en wanneer je begrijpt wat je koopt. Als je de kennis niet hebt, dan moet je later niet zeuren dat je iets gekregen hebt waar je niets mee kunt. Ik begrijp dat dit geen prettige boodschap is en dat een aantal van mijn lezers het hier hardgrondig mee oneens zullen zijn. Dat is dan jammer, maar vaak is enig verbaal geweld een goed middel om je van je cognitieve dissonantie te verlossen.

Je krijgt de leverancier die je verdient

Een slimme, intelligente en wetende manager krijgt bijna als vanzelf goede leveranciers. Ik vind dat er veel te veel wordt afgewenteld op de leverancier terwijl de werkelijke oorzaak bij de opdrachtgever ligt. Maar dat is het onderwerp voor een heel andere blog.

John Hermarij

• 

• John Hermarij is internationaal spreker, schrijver en trainer over leiders en hun teams. Hij stimuleert mensen om zich professioneel zodanig te ontwikkelen dat zij waarde toevoegen aan de teams waartoe zij behoren. Hij is principal consultant bij Dhirata een trainings/adviesbureau. John schrijft maandelijks een column voor het KWD Bulletin, daarnaast blogt hij regelmatig op www.johnhermarij.nl.