Thuiswerken: hoe kunnen we in de flow raken?

Wat is flow? Wikipedia zegt hierover: Flow refereert aan een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden. Flow wordt gekenmerkt door op de betreffende acties gerichte energie en activiteit, volledige betrokkenheid daarbij, alsmede het feit dat men de activiteiten succesvol uitvoert. Verder kunnen mensen in de staat van Flow boven hun eigen kunnen uitstijgen en sneller leren en nieuwe inzichten verkrijgen.

Bestaat er een relatie tussen flow en werkgeluk? Wetenschappers waaronder Daniel Kahnemann vertellen ons dat een definitie van geluk ontzettend complex is. Al jaren wordt geluk onderzocht en uit deze studies blijkt dat we een belangrijk verschil moeten maken tussen de experiencing self, de ervarende zelf en remembering self, de herinnerende zelf. Er bestaat een verschil tussen hoe we denken dat we gelukkig zijn in ons leven en hoe we geluk ervaren op het moment zelf.

Kahneman geeft aan dat elk moment dat we zelf ervaren ongeveer drie seconden duurt; daarna verdwijnt de meeste ervaring spoorloos. Herinnerd worden de veranderingen in het verhaal, belangrijke (intensieve) momenten in het verhaal en het einde. Onze hersenen hebben de neiging om het hele verhaal te kleuren met de intensiteit van het einde ervan. De weergave van de herinnering kan anders zijn dan de werkelijke ervaring.

Ervaringen verwarren met herinneringen, is een cognitieve illusie waaraan niet aan te ontkomen valt. De herinnerende zelf trekt ons uit ons ervarende zelf om ons om toekomstige obstakels te navigeren. We weten dat het ervaren van geluk gerelateerd is aan de mate waarin we ongelukkige momenten ervaren. Maar als we door te veel ‘negatieve’ herinneringen ons handelen laten beïnvloeden, beroven we ons leven van geluk. De herinnerende zelf kan moeilijk vreugde ervaren als voornamelijk negatieve ervaringen wordt herinnerd.

Flow gaat uit van de ervarende zelf. Je zit heerlijk in het moment, je doet leuke en goede dingen en je wordt niet gehinderd door ‘negatieve herinneringen’. Dat wil je vasthouden. Hoe zijn de inzichten van Kahnemann te gebruiken om meer in die flow te komen? Geluk is geen vast gegeven, het is een schaalbaar iets, en elke manier om het te vergroten moet worden overwogen. Bijvoorbeeld: door minder tijd met de herinnerende zelf door te brengen en meer met het ervarende zelf – met activiteiten die een flow-staat opwekken– kan de herinnerende zelf meer naar de achtergrond wordt geduwd. Voor dit artikel gaan we ervan uit dat ‘flow’ bijdraagt aan het werkgeluk van de werknemer.

Kunnen we dit concept gebruiken in samenwerking ?

De psycholoog Adam Grant schetst in zijn boek Originals zijn strategie om in organisaties verandering te creëren. Door opgedane herinneringen zijn veel werknemers bang om te falen, en nóg banger om nieuwe ideeën uit te proberen. Om te kunnen veranderen is het dus belangrijk dat werknemers zelf niet gehinderd worden door negatieve ervaringen en daardoor gevoede negatieve herinneringen. Een positieve en psychologisch veilige omgeving is voor veranderen essentieel.

Grant laat zien dat macht en status nodig zijn om veranderingen in gang te zetten en ideeën te laten aanslaan. Een voorbeeld daarvan komt in een experiment van psycholoog Erica Boothby mooi naar voren. Zij concludeerde dat het proeven van onaangenaam bittere chocola veel onaangenamer smaakt in het bijzijn van iemand anders die het ook moet proeven. Blijkbaar worden zowel positieve als negatieve ervaringen versterkt wanneer we die delen. Dat roept automatisch het gevoel op dat je iets met elkaar gemeen hebt, dat je met elkaar verbonden bent. Met projecten proberen we als projectmanager ook veelal verandering en daarmee nieuwe ideeën te laten aanslaan. Daarin ga je op zoek naar verbondenheid maar ook naar manieren om angsten en risico’s tot een stuurbaar geheel om te vormen om zo de herinnerende zelf positief te beïnvloeden.

Thuiswerken: een onderzoekmodel

Wat zijn de factoren die de flow en daarmee het werkgeluk van een werknemer beïnvloeden die thuiswerkt? Waar worstelt de projectmanager mee terwijl hij zijn project aan het managen is vanuit zijn huiswerksituatie?

In een Chinese studie naar werknemers die vanuit huis werkten in de begindagen van de 1e pandemie in 2020, zijn vier belangrijke online uitdagingen geïdentificeerd:

1. balansverstoring tussen werk en privé;
2. ineffectieve communicatie via ICT-hulpmiddelen;
3. uitstelgedrag;
4. eenzaamheid.

Tevens is vastgesteld wat deze uitdagingen sterk beïnvloeden:

1. sociale ondersteuning;
2. taakautonomie;
3. monitoring;
4. werkdruk.

Er is in China een vervolgstudie gedaan waarin 522 werknemers die thuiswerkten tijdens de pandemie zijn geënquêteerd. Daarbij is ontdekt wat het verband is tussen genoemde uitdagingen en waardoor deze uitdagingen worden beïnvloed. Zie figuur 1.

Figuur 1. Verband tussen uitdagingen thuiswerken en hoe de uitdagingen worden beïnvloed

Samengevat betekent het model het volgende. De kenmerken van het werk bepalen in belangrijke mate hoe met de online werkuitdagingen kan worden omgegaan en dat beïnvloedt de performance en welzijn (werkgeluk). Zelfdiscipline is een belangrijke individuele factor. Thuiswerken was vroeger vaak voorbehouden aan medewerkers, die onder andere geselecteerd werden op hun status en zelfdiscipline. Zelfdiscipline wordt hier gedefinieerd als de eigenschap dat je in staat bent om steeds te doen wat je moet doen, ook als je er geen zin in hebt. Nu door corona iedereen thuiswerkt, is dit geen selectiecriterium meer, maar juist een kwaliteit waaraan iedereen moet werken om te komen tot een goede performance. Hierna volgen wat meer gedetailleerde bevindingen. De volgende uitdagingen hebben een grote impact op de performance en het geluk van werknemers.

• Werk-privé balans verstoring vindt op twee manieren plaats. Het is lastig om je privé situatie goed te bewaken als het werk ineens je huis binnendringt bijvoorbeeld via videobellen. Lastig is het ook om je werk goed uit te voeren als je nog kinderen thuis hebt rondlopen of een partner die aan dezelfde tafel aan het werk is.
• De meeste werknemers ervaren communicatie via ICT-hulpmiddelen als minder effectief dan face-to-face communicatie en hebben het idee dat hun performance hieronder lijdt. Door videobellen is het contact minder, zeker als de technische verbinding ook nog te wensen overlaat. Het maakt je minder effectief.
• Bij thuiswerken heeft een flink aantal medewerkers extra last van uitstelgedrag, bijvoorbeeld door gebruik van social media en langere lunches.
• Eenzaamheid komt veel voor bij werknemers omdat allerlei sociale gebeurtenissen geschrapt zijn gedurende de pandemie. Communicatie via ICT-hulpmiddelen is vaak meer taakgericht dan mensgericht waardoor mensen niet altijd het gevoel krijgen erbij te horen.

De volgende kenmerken van het werk bepalen of je meer of minder last hebt van het online werken.

• Organisaties of projecten waar sociale ondersteuning gefaciliteerd wordt via online meetings of platforms reduceren gevoelens van eenzaamheid bij de medewerkers, maar dragen sowieso bij aan het beter omgaan met de online uitdagingen.
• Autonomie kan helpen beter om te gaan met online werken. Met meer autonomie kun je meer zeggenschap hebben over hoe en wanneer je je werk uitvoert. Hierdoor kun je beter je rust pakken als je die nodig hebt en kun je in de privé-werk balans beter in evenwicht brengen en houden. Een hogere autonomie leidt ook tot minder eenzaamheid.
• Toezicht houden door leidinggevenden en andere collega’s kan helpen om zelf meer gedisciplineerd en taakgericht bezig te zijn en uitstelgedrag te verminderen.
• Te hoge werklast kan leiden tot een verstoorde werk-privé balans. Andersom kan een te lage werklast leiden tot uitstelgedrag.

Best practices voor de projectmanager

In het Chinese onderzoek komen onderstaande tips naar voren die een projectmanager kan gebruiken om het team te ondersteunen. Een goed werkend team betekent dat de projectmanager goed presteert en daar veelal ook werkgeluk uit haalt.

• Ondersteuning geven aan projectmedewerkers, motiverend taalgebruik, vertrouwen bouwen en informatie delen is effectiever dan voornamelijk nauwlettend toezicht.
• Biedt gelegenheid aan de teamleden in je project voor informeel contact, stimuleer fun-events, dit zorgt voor meer verbondenheid en minder eenzaamheid.
• Autonomie voor werknemers zorgt ervoor dat ze hun werk zo kunnen indelen dat de werk-privé balans niet te veel verstoord raakt door het thuiswerken.
• Zorg dat er voldoende, maar niet te veel werk is voor de werknemers. Voldoende werk, sociale ondersteuning door de projectmanager maar ook zelfdiscipline van de medewerker zelf zorgen ervoor dat uitstelgedrag vermindert.
• Zorg voor goede en effectieve communicatie via IT-hulpmiddelen, dit reduceert de werkstress. Dit betreft niet alleen goed beeld en geluid met videobellen, maar ook hulpmiddelen om groepswerk te bevorderen wat je voorheen op een whiteboard deed of via een brown paper sessie.

Uit ander onderzoek blijkt dat projectmanagers veelal weinig last hebben van negatieve emoties, openstaan voor veranderingen en een stevige mate van zelfdiscipline kennen. Mede hierdoor zullen projectmanagers over het algemeen minder last hebben van uitstelgedrag en eenzaamheid, hoewel het in individuele gevallen altijd anders kan zijn. Het is goed jezelf een spiegel voor te houden of je wel voldoende relatiegericht leiding geeft en niet te veel taakgericht bezig bent. Zoals Anseel in zijn artikel De leidinggevende lijdt aangeeft, lijkt het alsof een online omgeving het zesde zintuig van de manager voor persoonlijke problemen saboteert. Neem compenserende maatregelen om in contact te blijven met de mens achter de werknemer of beter gezegd in zijn of haar rol van werknemer.

Psychologie

In deze context is het interessant een aantal psychologische zaken te benoemen die projectmanagers kunnen helpen te begrijpen in welke gedragingen mensen kunnen geraken. Zie onderstaande als een greep van mogelijkheden die je hebt om de herinnerende zelf van je werknemers en vaak ook die van jezelf te beïnvloeden.

1 – We hebben een voorkeur voor informatie die onze mening bevestigt. Informatie die daarmee conflicteert zien we vaak over het hoofd. Of we geloven die niet. Op die manier kunnen we snel conclusies trekken. Dat lijkt efficiënt maar we slaan daarmee de plank vaker mis dan we denken. In het online aansturen van mensen komt dit gedrag sneller voor omdat niet iedereen even goed aan bod komt. Vooral als de groep mensen online te groot is of als de samenstelling dit gedrag aanwakkert.

Tip: zorg ervoor dat iedereen aan bod komt en dat er geen ‘groupthink’ optreedt.

2 – Dingen die voor mensen eenvoudig te berekenen of te begrijpen zijn, of die bekend voorkomen, en ook nog eens makkelijk te lezen zijn, lijken meer waar dan dingen waar je hard over na moet denken, die nieuw voor je zijn of (te) moeilijk.

Tip: Onlinepresentaties kunnen eenvoud in de communicatie gebruiken om betrouwbaarder over te komen. Andersom moet je extra kritisch zijn als je een (te) eenvoudige communicatieboodschap ziet. Zorg voor een positieve afsluiting omdat een einde juist het herinnerende zelf beïnvloedt.

3 – Als je warme gevoelens hebt voor een persoon, plaats of ding, dan heb je de neiging álles van die persoon, plaats of dat ding leuk te vinden. Vandaar dat een goede eerste indruk latere negatieve ervaringen positiever kleurt, en andersom. Je ziet dit ook in online meetings vaak uitvergroot. Wie als eerste een mening uit, beïnvloedt daarmee (meestal onbewust) die van anderen. De samenwerking lijkt dan op het oog goed maar deze heeft hiermee een minder goede grond.

Tip: Stel de eerste geuite mening nadrukkelijk ter discussie met als doel een veilige omgeving te creëren om anders te denken. De drempel om daarna andere of zelfs controversiële meningen te uiten wordt daarmee kleiner.

4 – Wanneer we geconfronteerd worden met een verwarrend probleem, een lastige vraag of een ingewikkelde beslissing hebben we de onbewuste neiging naar een vervanging te zoeken waar we wél mee uit de voeten kunnen.

Tip: Complexiteit en verandering hebben invloed op de herinnerende zelf. Zorg ervoor dat je goed omgaat met de onrust die je daardoor voelt en ga niet te snel akkoord met snelle oplossingen. Stimuleer ook je team om met die onrust om te gaan en creëer daar de ruimte voor. Zeker in online sessies is het belangrijk hier vooraf goed over na te denken.

5 – Kritisch zijn is arbeidsintensief, vandaar dat men vaak klakkeloos iets gelooft. Onze default instelling is geloven. Onze hersenen hebben een voorliefde voor patronen, waardoor we regelmatig onterecht verbanden vaststellen. In online sessies kost het energie om kritische vragen te stellen en is deze valkuil erg aanwezig.

Tip: Stimuleer interactie en anders denken. Daag elkaar uit om stelling te nemen en die vervolgens ook weer los te laten als er goed onderbouwde kritiek komt.

6 –Het ankereffect treedt op als je een bepaalde hoeveelheid of een bepaald getal hebt gezien of gehoord en je moet daarná iets inschatten of beoordelen. Of dat anker relevant is, doet er niet toe, het beïnvloedt sowieso je schatting.

Tip: Zeker bij (online) planningsessies moet je je bewust zijn van dit effect en bij het ontwerp van het proces van die sessie hier rekening mee houden.

Conclusie

In dit artikel hebben we inzicht gekregen in de factoren die ons werkgeluk in de thuiswerksituatie beïnvloeden en met name ook waar de projectmanager zelf invloed op kan uitoefenen. Daarnaast heeft de projectmanager de mogelijkheid om de ervarende zelf meer naar voren te brengen om zo ‘flow’ te creëren. Tenslotte kan de projectmanager in de samenwerking met zijn team positieve herinneringen creëren waarmee niet alleen ons werkgeluk maar uiteindelijk ook de prestatie die geleverd wordt gunstig beïnvloeden.

Literatuur

• Wang, B. e.a. Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, An International Review. 2021, 70 (1), p. 16-59.
• Anseel, F. De leidinggevende lijdt. De Tijd. 18 augustus 2021. https://www.tijd.be/opinie/column/de-leidinggevende-lijdt/10326593.html
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York, NY: Farrar, Strauss, Giroux.
• Grant, A (2017). Orignials,