Risico’s en valkuilen ERP investeringsvoorstellen

De top van het bedrijfsleven heeft geen scherp beeld van wat de impact van digitale transformatie zou kunnen zijn op hun organisatie. Althans dat bleek in 2019 toen het Nationaal Register en Nederland ICT in samenwerking met VNO-NCW de top daarom vroeg. Slechts een derde van hen had hier een beeld bij. Wel gaven ze aan ICT zeer belangrijk te vinden voor hun organisatie.
Dat laatste is uiteraard zeer terecht, met name wat betreft ERP-systemen (en cloudgebaseerde SaaS-systemen). Deze zijn onmisbaar voor een organisatie die digitale transformatie willen inzetten om de time-to-value te verhogen en daarmee haar bedrijfsresultaten. In editie 11, 12 en 13 van dit vakblad verhalen Philip van Tienen en Erik van Daalen (projectmanagers bij KWD) hoe een ERP-systeem optimaal is in te zetten en te implementeren. Over de inzet van ICT en dus ook een ERP-systeem dient evenwel goed nagedacht te worden. De aanschaf van nieuwe ERP-software vraagt vaak een grote investering. En heeft een grote impact op de organisatie. Raden van Bestuur en Commissarissen doen er daarom goed aan selectie, aanschaf, implementatie en beheer goed in de gaten te houden. Maar hoe dat te doen? Vooral door risico’s te kennen en te onderkennen. Als een ERP-traject niet op orde is kan het goed mis gaan. Dat was in 2019 bijvoorbeeld het geval bij een autoleasebedrijf dat een SAP-implementatie rond een leasing-systeem moest stopzetten. Dat was in 2018 ook aan de orde bij een grote supermarktketen. Ook daar ging de stekker eruit. Schade 500 miljoen euro.

Het selecteren van een goed ERP-systeem is slechts een stap op weg naar digitale transformatie van een organisatie. Vele andere stappen moeten dan nog volgen. Of een eenmaal geïnstalleerd systeem voldoende rendeert is afhankelijk van een veelheid aan factoren. Een ERP-systeem moet flexibel genoeg zijn om in te kunnen spelen op veranderingen in de markt. Moet kunnen meegroeien met technologische ontwikkelingen. Medewerkers moeten goed met het systeem kunnen omgaan en dus betrokken worden in het selectieproces en implementatietraject. Het nieuwe systeem moet goed gekoppeld kunnen worden aan bestaande systemen. En zo zijn er nog veel meer zaken die een rol kunnen spelen. In ieder geval moet een bedrijf de tijd nemen en de beste medewerkers beschikbaar stellen om het optimale uit een ERP-systeem te halen. Dan moet gedacht worden in termen van jaren in plaats van maanden of weken.

Valkuilen

Het mooie van een ERP-systeem is dat het bedrijfsfuncties kan integreren. Minimaal gaat het dan om functies als finance en logistiek, aan het maximum zitten geen grenzen. Omdat functies zijn te integreren, kunnen gegevens worden hergebruikt, kunnen koppelingen tussen processen en ketens worden gemaakt, kan er efficiënter worden gewerkt. Integratie van functies is een lastig proces. Processen en daarmee vaak de hele organisatie moet worden aangepast aan dit geïntegreerd werken. Het hele bedrijf moet daaraan meedoen. Het kan niet zo zijn dat een afdeling eigenstandig software ontwikkelt omdat de afdeling denkt dat hun manier van werken zo buitengewoon is dat alleen hele specifieke softwarepakketten dat kan ondersteunen. Ook kan het niet zo zijn dat er aan de software van een ERP-systeem wordt gesleuteld. Een ERP-systeem is af, daar moet van buitenaf niet aan veranderd of gesleuteld worden. Wel kan het nodig zijn om de eigen manier van werken in meer of mindere mate aan te passen aan het standaardpakket.

Het grote voordeel van een ERP-systeem dat het bedrijfsfuncties kan integreren, is tegelijkertijd het grote nadeel. Als er iets in het systeem niet goed wordt ingevuld of aangevinkt, kan dat verregaande consequenties hebben in de gehele keten en daarmee voor het gehele bedrijf. Een paar voorbeelden. Omdat met een ERP-systeem snel een material master is aan te maken, hoeft er in principe nooit NEE verkocht te worden aan klanten met specifieke wensen. Voor het wijzigen van een validation methode hoeft een financieel medewerker slechts een parameter aan te passen. Het wijzigen van een Material Requirements Planning (MRP)-instelling om standaard meer of minder in te kopen is een fluitje van een cent. Een ERP-systeem kan veel en snel. Maar ondoordachte aanpassingen kunnen zomaar resulteren in een te groot aantal verschillende producten, in grote prijsverschillen, in uitpuilende magazijnen.

Commissarissen kunnen om dit te voorkomen erop toezien dat er in een ERP-traject proceseigenaren van bedrijfsfuncties worden aangesteld voorzien van mandaat die voordat het ERP-systeem live gaat, goed hebben gedefinieerd wat er kan en wat er niet kan. Proceseigenaren spelen in ERP-implementaties een grote rol omdat die definiëren hoe het systeem zich in de praktijk mag gedragen. In de praktijk is vaak te zien dat er problemen ontstaan als er geen, of onvoldoende gekwalificeerde (senior)proceseigenaren vanuit de business in het ERP-project betrokken worden. In dat geval kunnen leveranciers van het ERP-systeem zelf keuzen gaan maken die suboptimaal kunnen zijn, omdat zij de business of het bedrijf niet goed kennen.

Standaardisatie

Een ERP-systeem kan pas zijn grote waarde voor een organisatie bewijzen als het systeem kan werken op basis van een adequate business strategie, inclusief standaardisatie. Commissarissen moeten daarop toezien. Er moet ook een IT-strategie zijn ontwikkeld, inclusief een architectuur dat het ERP-systeem een plek geeft in het gehele IT-landschap waarin ook veel legacy kan zitten. Voordat tot aanschaf wordt besloten moet duidelijk zijn hoe het bedrijf vorm kan geven aan operational excellence aan de businesskant en technische doelmatigheid aan de andere kant. Aan de IT-kant moet bijvoorbeeld duidelijk zijn waarom voor een bepaalde IT-oplossing wordt gekozen. Waarom een ERP-systeem van SAP? Of van Oracle? Of van Microsoft? Het is goed om in vergelijkbare organisaties te gaan kijken hoe een bepaalde ERP-keuze in de praktijk werkt en uitpakt. Als het aantal FTE’s lager kan worden na implementatie moet duidelijk zijn hoe dit aantal is af te bouwen.

Bedrijven kunnen het gevoel krijgen helemaal overgeleverd te zijn aan wat de grote leveranciers van ERP-systemen met hun systemen willen doen. Lock-in aan een IT-leverancier is voor grote bedrijven evenwel nauwelijks te voorkomen; daarvoor zijn er te weinig ERP-leveranciers. Bedrijven die echt niet aan een leverancier gebonden willen zijn, de vrijheid willen hebben om met meerdere pakketten te werken (best-of-breed oplossingen), moeten in de praktijk zelf voor de integratie van de afzonderlijk pakketten zorgen; voorwaar geen geringe opgave. Een best-of-breed oplossing is dan ook vaak kostbaar. Een vuistregel is om voor functies als finance, inkoop, inkoopplanning en logistiek een standaard ERP-pakket te gebruiken en voor zeer specifieke productie- of serviceprocessen een maatwerkpakket dat in de praktijk zijn waarde al heeft bewezen en dat zonder al te veel problemen aan een bestaande ERP-omgeving is te koppelen.

Wat er ook gekozen wordt, een ERP-implementatie is lastig. Gewerkt moet worden aan inbedding van nieuwe state-of-the-art technologie, waarbij rekening moet worden gehouden met bestaande legacy-systemen en tegelijkertijd vorm moet worden gegeven aan nieuwe en innovatieve processen die ook nog eens operationeel moeten worden gemaakt. Ofwel: tegelijkertijd moet er gewerkt worden aan het uitwerken en operationeel maken van de business en ict-strategie. Dat alles moet dan uiteindelijk leiden tot een integratie van alle processen. In een order-omgeving gaat het dan bijvoorbeeld om integratie van processen als produktieplanning, inzet planning, inzet registratie, emballage-beheer, tracking&tracing, kwaliteitsbeheer, met aan het einde de aflevering van goederen.

Vijf gouden stuurregels

Als er eenmaal besloten is een bepaald ERP-systeem aan te schaffen, hoe kan er dan zo door gestuurd worden dat er sprake kan zijn een succesvolle implementatie? Waar moet het C-level op letten? De vijf belangrijkste onderwerpen/kritische stuurknoppen zijn: commitment van de business, standaardisatie, projectsucces, legal&sourcing en benefits.

Over commitment van de business: Omdat ERP-projecten altijd business-projecten zijn, dient net management van de business een cruciale rol te spelen. In het veranderingsproces dienen keuzen te worden gemaakt waarover het management zich moet uitspreken. Commitment van de business krijgt vorm onder meer in het opzetten van adequaat procesmanagement, inclusief het aanwijzen van proceseigenaren: processen moeten worden aangepast en ketens ingericht. Duidelijk moet zijn hoe het nieuwe proces eruit moet zien, hoe de verschillende onderdelen in processen bij elkaar gebracht gaan komen en hoe de processen op de werkvloer operationeel worden.
Om de mate van succes van de ERP-implementatie te kunnen beoordelen, dient er in ieder geval vooraf een nul-meting te worden gericht rond de KPI’s die na de implementatie het belangrijkst zijn. Het eigenaarschap van al deze verandering hoeft overigens niet altijd belegd te zijn bij de CEO. Het is verstandig als een ERP-gestart gaat worden, een kernteam samen te stellen met daarin vertegenwoordigers van business en ICT. Dit team moet niet alleen verantwoordelijk zijn voor selectie, contractering en implementering, maar ook voor de nazorg. Een kernteam voorkomt dat verantwoordelijkheden in de keten weggeschoven worden: geen ‘dat hebben anderen gedaan, daar ga ik niet over.’
Problemen rond de invoering worden ook voorkomen als er change-managers zijn die medewerkers op de werkvloer uitleggen welke keuzen proceseigenaren/managers hebben gemaakt ten aanzien van hun werkterrein. Dan snapt bijvoorbeeld een medewerker inkoop hoe het inkoopproces is ingericht, hoe de gehele inkoopketen eruit moet ziet en dat daarom bepaalde keuzen zijn gemaakt. Het is overigens ook goed om het gehele MT en het kernteam op cursus te sturen waarin wordt verteld hoe het pakket in elkaar zit en wat een ERP-pakket allemaal kan. Ook dat voorkomt vele problemen. ERP-projecten zijn businessprocessen en Commissarissen bij een bedrijf dienen er vanuit hun rol erop toe te zien dat het businessmanagement aan het stuur zit.

Over standaardisatie: Een bedrijf dat standaard software koopt -en dat is een ERP-pakket- moet het pakket ook als standaard gebruiken. Processen en organisatie moeten worden aangepast aan de software. In de software zijn al alle bedrijfsprocessen goed verwerkt vanuit vele eerdere implementaties bij andere klanten van het ERP-pakket. Processen die het betreft dienen te worden afgebakend. Niet toegestaan moet worden dat er andere pakketten worden gebruikt die op de korte termijn zeker handiger kunnen zijn en minder omslachtig in het gebruik zijn. Iedereen moet meedoen, want ERP raakt het hele bedrijf en succes komt er alleen als iedereen met het ERP-systeem gaat werken zoals het is bedoeld: gestandaardiseerd. Alleen dan kunnen processen op een goede manier en optimaal met en aan elkaar worden verbonden. Maatwerkaanpassingen moet absoluut verboden worden, ook omdat daardoor extra druk aan de beheerkant kant ontstaan. Als er al maatwerk moet worden gemaakt, dan moet daar expliciet vanuit de businesskant toestemming voor worden gegeven. Dit zou bijvoorbeeld alleen kunnen bij een bedrijfsfunctie waarmee het bedrijf uniek is in de markt waarin ze opereren, ofwel een Unique Selling Point. Indien na verloop van tijd blijkt dat de omvang van de hoeveelheid maatwerk niet meer op 1 A4 is te vermelden, dan is en gaat er iets fundamenteels mis. Wellicht is er dan gekozen voor een verkeerd pakket, of is de implementatiewerkwijze niet goed georganiseerd. Toestemming voor een stukje maatwerk kan pas gegeven worden als vijf keer aan de direct betrokkenen de waarom-vraag wordt gesteld en er steeds een goed antwoord wordt gegeven.

Over projectsucces: Succes in ERP-project ontstaat alleen als daarop wordt gestuurd. (Zie hiervoor ook het boek ‘Sturen op Projectsucces’, uitgegeven door KWD Resultaatmanagement en de eerdergenoemde artikelen in dit Vakblad). In de rol van commissaris is goed te sturen doen door aan de opdrachtgever, de stuurgroep, het projectteam, de projectmanager de vraag te stellen: wanneer is dit project succesvol te noemen? De praktijk laat dan vaak zien dat antwoorden op deze vraag zeer divers kunnen zijn. Nu zijn er ook meerdere definities van succes denkbaar zijn, maar als er veel variatie in de antwoorden te bespeuren is, bedenk dan dat dit komt omdat over het te bereiken succes van tevoren onvoldoende is nagedacht door het management. Het is van belang dat de organisatie een gedeeld beeld heeft van de vraag: wanneer is dit project succesvol. De stuurgroep moet dat gedeelde beeld in ieder geval zeker hebben.
Nog wat belangrijke zaken voor commissarissen om op toe te zien: om succes te kunnen boeken, is zeker ervaring nodig op het gebied van projectmanagement. Succes wordt ook een stuk waarschijnlijker als de beste procesexperts uit een organisatie werken een het opzetten van het proces. Een ERP-implementatie is complex en vraagt om de inzet van mensen die processen zeer goed begrijpen. Ook belangrijk: nodig bij de selectie van een pakket de leverancier uit een toelichting te geven. Tijdens deze bijeenkomst moeten de consultants aanwezig zijn die de implementatie daadwerkelijk gaan uitvoeren. Dit voorkomt dat ervaren consultants alleen maar aanwezig zijn bij de toelichting en tijdens de sales. Voor het behalen van succes is aan te bevelen dat er gewerkt wordt in kleine opeenvolgende projecten. Het streven naar een groot go-live moment, een big bang, is veelal een recept voor dissaster.

Over Legal & Sourcing: Organisaties kopen maar een paar keer in hun leven een ERP-pakket. Voor leveranciers is het echter dagelijks werk. Dat betekent dat organisaties aan de inkoop en staffingkant zeer goed moeten opletten. Contracten worden afgesloten voor de langere termijn en hebben een enorme impact op de organisatie. Neem acceptatiecriteria op in het contract. Bedenk van tevoren goed waarom een ERP-pakket noodzakelijk is voor de organisatie en leidt daar de criteria van af. Is een van de doelen het reduceren van de huidige voorraadniveaus, dan moet het ERP-pakket daarvoor gaan zorgen. Dat is dan een acceptatiecriterium. Een leverancier moet niet alleen het pakket leveren, maar er ook voor zorgen dat het pakket zo door de afnemer kan worden gebruikt dat de voorraden inderdaad naar beneden gaan. Het is niet alleen software die zorgt voor succes. Neem leveranciers mee in de doelstellingen die je wilt bereiken en leg dat vast.
Het is ook goed om te kiezen voor een hoofdaannemer. Voorkom dat er afzonderlijke partijen worden gecontracteerd voor levering van de software, de licenties, voor het implementeren en voor levering van de interfaces. Het risico is groot dat er problemen gaan ontstaan bij de integratie van al deze elementen. Een hoofdaannemer kan voorkomen dat een organisatie (vaak de IT-afdeling) zelf als system-integrator moet optreden: een rol waarvoor in de organisatie in de regel te weinig ervaring is.

Over de benefits: Een organisatie die een ERP-project gaat starten, moet andere projecten on-hold zetten. ERP vraagt veel tijd en energie van iedereen. Maak een lijst van te verwachten benefits, kwantificeer dit en maak duidelijk wie deze gaat incasseren. Het is goed om benefitmanagement te implementeren om te voorkomen dat het go-live moment als benefit wordt beschouwd. Dat is pas het begin. Businesscases zijn een tool om aan de voorkant de benefits te definiëren om zo de investering te rechtvaardigen. Een businesscase is niet alleen vooraf nodig, maar ook achteraf om benefits te kunnen zien. Benefits moeten niet alleen door de CFO kunnen worden geïncasseerd, maar ook door de business. Een commissaris kan ervoor zorgen dat een businesscase niet in de la verdwijnt maar na implementatie steeds op tafel blijft liggen. Het project is pas afgerond als de voordelen zijn behaald.

Over de kosten: Het is lastig om de kosten van een ERP-implementatie vooraf precies te bepalen. De kosten wordt bepaald door de omvang vermenigvuldigd met het aantal kostendrijvers. De omvang van een ERP project wordt onder meer bepaald door het aantal processen, het aantal afdelingen, gebruikers, transacties, interfaces, landen, rapportages, autorisatie-profielen, hoeveelheid maatwerk en hoeveelheid te converteren data. Er is over dit alles weinig onderzoek gedaan en in de literatuur is er weinig over te vinden.
Aan de kant van kostendrijvers staan zaken als: maturiteit van het gekozen ERP-pakket, stabiliteit van het bedrijf, commitment senior management, fit/gap tussen bestaande processen en het standaard ERP-pakket, de acceptatie van gebruikers, de kwaliteit van het projectmanagement en change-management en de kwaliteit van het projectteam. Ook deze zaken zijn lastig te kwantificeren. Tegelijkertijd moet worden opgemerkt dat de kostendrijvers wel helder in beeld zijn of moeten worden gebracht.

Over beheer van ERP:  In de praktijk vallen de beheerkosten van ERP-systemen vaak tegen. Beheerkosten zijn afhankelijk van het aantal gebruikers, het aantal service-calls door gebruikers, het aantal aanpassingen in het ERP-pakket, de hoeveelheid maatwerk, de omvang van het systeemlandschap. Hoe hoger de aantallen, de omvang en hoeveelheid des te hoger de kosten. Het is goed om bij in de selectiefase ook een indicatie te krijgen van de exploitatiekosten.

In dit artikel staan veel zaken genoemd waaraan aandacht moet worden besteed, ook door Commissarissen. Een ERP-traject verdient deze aandacht, niet alleen vanwege de kosten, maar zeker ook omwille van de continuïteit. Als er aan onderdelen geen aandacht wordt besteed, dan ontstaan er risico’s. Het doel van een ERP-implementatie is om veranderingen binnen de organisatie te bewerkstelligen voor zowel business als techniek. Het is niet verstandig om dit change-management uit besteden. Dat moet binnen het bedrijf worden belegd. Wel is het natuurlijk altijd goed om kennis over change-management naar binnen te halen, maar het moet niet volledig in handen worden gegeven aan bijvoorbeeld een systemintegrator.

Vragenlijst

Het aantal vragen die een commissaris rondom een ERP-traject kan stellen is omvangrijk. Het voert te ver om al deze vragen hier weer te geven. KWD heeft een lijst opgesteld met vragen die gesteld kunnen worden over een eerste ERP-aanvraag, een ERP-investeringsvoorstel, de opstart van een ERP-project, uitvoering van een ERP-project, als een ERP-project moeizaam verloopt en als het project een jaar loopt.