Resultaatmanagement = sturen op resultaat

Dit gaat verder dan doelstellingen definiëren en afstrepen wat je behaald hebt. Echt veranderen kost tijd, vraagt betrokkenheid van veel personen binnen een organisatie en doet vaak pijn. Dit vraagt om kunnen, durven en willen van zowel de opdrachtgever als de projectmanager. In dit artikel willen we je stimuleren om na te denken over wat resultaatmanagement voor jou betekent en wat dit van jou vraagt.

Resultaat op verschillende niveaus

Laten we beginnen met de stelling dat je op drie niveaus in een organisatie resultaten kunt behalen. Dit is natuurlijk afhankelijk van de grootte van de organisatie, maar je moet een uitgangspunt nemen. Op opdrachtgeverniveau hebben we het dan over het neerzetten van de visie, het bedrijfsresultaat op termijn. Op programmaniveau de uitwerking hiervan naar strategie en op projectniveau de concrete operationele invulling hiervan.

De rol van de opdrachtgever zou moeten zijn: duidelijke businessresultaten definiëren en er voor zorgen dat deze gerealiseerd worden, de batenkant van de businesscase. De opdrachtgever zet programma- en projectmanagers in om zijn resultaten te kunnen behalen, die weer onderdeel zijn van de benefits op organisatieniveau.

In grotere organisaties is het voor de meeste medewerkers zo dat de overkoepelende bedrijfsdoelstelling zo ver weg ligt dat ze daar niet echt invloed op kunnen uitoefenen. Soms kennen ze hem daardoor niet eens. Om de gewenste verandering beter inzichtelijk en beheersbaar te maken, wordt de bedrijfsdoelstelling dan vaak in meerdere programma’s vertaald. Hierbij wordt dan een programmamanager verantwoordelijk gemaakt voor de realisatie van een gedeelte van de bedrijfsdoelstellingen. Het resultaat op programmaniveau is dan meer voor de hand liggend om na te streven, omdat dit veel beter herkenbaar is binnen de organisatie.

Binnen de programma’s zijn de projectmanagers degenen die feitelijk verantwoordelijk zijn voor het leveren van het afgesproken resultaat, binnen een van tevoren afgesproken tijd en budget. Dit resultaat van de projectmanager moet altijd onderdeel zijn van een groter geheel, een bredere bedrijfsdoelstelling: die van de opdrachtgever.

In een organisatie is het vaak lastig om te bepalen op welke resultaten jij als projectmanager nou moet sturen. Als projectmanager werk je in feite aan een tussenresultaat. Als wij klaar zijn is er een hoop geld uitgegeven, maar nog niets verdiend. Dat weet je pas als je je resultaten hebt getoetst op het behalen van de business case. Het is dan wel belangrijk dat je op zijn minst weet waar jouw project past in het grotere plaatje: het programma en de bedrijfsdoelstellingen.

Even filosoferen…

Je kunt jezelf de vraag stellen of resultaatmanagement hetzelfde is als sturen op resultaat of is het eigenlijk een verkeerde term? Als je taal technisch kijkt klopt de term resultaatmanagement niet helemaal.
Als je het ontleedt is resultaatmanagement het sturen op het te bereiken resultaat.
Dan is weer de vraag: stuur je op het behalen van resultaat of op het behalen van doelstellingen en is het behalen van de doelstellingen je resultaat? Hier kun je eindeloos over filosoferen. Belangrijk is dat je met je opdrachtgever goed stil staat bij de doelstellingen en de te behalen resultaten. Toets ook regelmatig of je nog op de goede weg bent. Want zeker in grote organisaties worden doelstellingen nogal eens bijgesteld en als je dan klakkeloos vast houdt aan wat er bijvoorbeeld twee jaar eerder als gewenst resultaat is opgeschreven, kun je achter de feiten aan lopen. Een kritische houding is hierbij dus belangrijk. Leveren wat gevraagd wordt kan wel eens heel anders zijn dan leveren wat echt nodig is. En daar kom je maar op één manier achter: veel vragen en doorvragen en niet te snel denken dat je wel weet wat er nodig is.