Portfoliomanagement en de rol van de projectmanager

Kadering van portfoliomanagement

Om met deze vraag aan de slag te gaan, helpt het om enige kadering van portfoliomanagement als uitgangspunt te definiëren. Want wat is portfoliomanagement? In de literatuur is hier genoeg over te vinden en één ding hebben ze allemaal gemeen; de rode draad is “de juiste dingen doen!”.

En alleen deze juiste dingen dragen bij aan de bedrijfsdoelstellingen. De juiste projecten leveren resultaten op, producten of diensten, die door de juiste inzet waarde toevoegen aan de bedrijfsdoelstellingen. De projectmanager is ‘slechts’ verantwoordelijk voor het leveren van die producten en diensten. Terwijl de portfoliomanager verantwoordelijk is voor het projectportfolio en de waarde hiervan voor de organisatie. De vraag is dan ook “Kunnen ze door goede samenwerking elkaar versterken?”.

Wat portfolio- en projectmanagement nog meer gemeen hebben, is dat er aanspraak gemaakt wordt op resources (middelen, expertise, capaciteit etc.). Het zou een gemiste kans zijn als in een project, of vanuit portfoliomanagement, onvoldoende rekening gehouden wordt met de onderlinge relaties, invloeden en afhankelijkheden. Dit zijn zo maar een aantal thema’s die interessant genoeg zijn om verder te onderzoeken en vooral de rol en invloed van de projectmanager op portfoliomanagement.

Een project kan op zichzelf succesvol zijn, maar veel projecten en initiatieven voegen geen of te weinig waarde toe aan de overall organisatiedoelstellingen. Hier zit een onderscheidend vermogen in voor de rol van de projectmanager, als deze zijn project frequent toetst of laat toetsen, aan het projectportfolio. Dan heb je het over de resultaten die ertoe doen en elkaar verstevigen!

Waarde toevoegen

(Agile) Projecten managen is voor ons bekend terrein. Met het toepassen van een agile werkwijze, zorg je voor regelmatige toetsing opdat de waarde die je creëert blijft aansluiten met de projectdoelstellingen. Extra interessant wordt het als je deze waarde ook kunt toetsen aan het geheel aan projecten en initiatieven in de organisatie.

Als resultaatmanagers zijn we altijd op zoek naar manieren en methoden om maximaal waarde en resultaat te realiseren. Dat betekent dat we soms terug moeten naar de tekentafel en de projectdefinitie moeten herzien, maar het kan natuurlijk ook betekenen dat de portfoliomanager zijn of haar portfolio moet bijstellen. Het kan dus gebeuren dat een project of programma niet meer voldoet aan de organisatiedoelstellingen en men hier op moet interveniëren.

Portfoliomanagement onderzoek

Wat portfoliomanagement is en hoe je dit als organisatie kunt organiseren en implementeren komt in dit onderzoek niet aan bod. Daar is immers al voldoende onderzoek naar gedaan en over geschreven. Wij vinden het daarom belangrijker om onderzoek te doen naar de samenwerking tussen de project- en portfoliomanager. Een greep uit de vraagstukken waar wij onderzoek naar doen:

• Wat doe je als een project niet (meer) voldoet aan de organisatiedoelstellingen?
• Hoe is de relatie en samenwerking tussen de projectmanager en de portfoliomanager?
• Hoe kun je de aansluiting met het portfolio borgen of beïnvloeden?
  • Is beïnvloeding überhaupt mogelijk gezien de positionering van de projectmanager t.o.v. de programmamanager en de portfoliomanager?
• Welke meerwaarde biedt de projectmanager wanneer je hem betrekt in de totstandkoming en haalbaarheid van het portfolio?
• Met een agile projectaanpak, werk je met iteraties waarbij je de gecreëerde waarde continu toetst en bijstelt waar nodig. Kun je zo’n iteratief proces van waarde toevoegen ook in portfoliomanagement onderbrengen en hoe doe je dat?

Meewerken aan dit onderzoek?

Kortom, wij vinden het een interessant vraagstuk waar we onderzoek naar gaan doen. Als je hierover met ons wilt sparren of tips en ideeën hebt die ons kunnen helpen, neem dan contact op via jeanpaul.van.vliet@kwdrm.nl.

Meer weten over projectstrategisch denken en handelen? Lees dan ons boekje ‘Projectstrategie: Roadmap naar projectsucces’.