En de winnaar is…

Het NLI-programma heeft tussen 2011 en 2014 16 nieuwe depots ingericht en in productie genomen waar zowel sortering als distributie van pakketten plaatsvindt. Het NLI-programma zorgde voor opening, de operationele start en vervolgens een volledig geïmplementeerd depot in een steeds verder veranderende keten. KWD heeft deze opdracht fixed price aangenomen en gedurende de duur van het programma met een duo uitgevoerd. Enerzijds vanwege de hoeveelheid werk en anderzijds om de continuïteit van de opdracht te borgen. Gezamenlijk hebben beide KWD-ers de implementatie georganiseerd met als belangrijkste randvoorwaarde: operationele continuïteit, want tijdens de verbouwing bleef de winkel gewoon geopend!

Waarom is er gekozen voor een programmatische aanpak?

Leendert-Jan: “Het implementeren van de nieuwe depots in een logistieke webstructuur is natuurlijk een middel. Het strategische doel was om de groei van de stroom pakketten aan te kunnen. De oude ‘hub and spoke’-structuur [1]was verouderd en liep tegen de grenzen van haar kunnen aan. In deze verandering ging het om zaken als grondaankoop, bouw van depots en implementatie van nieuwe techniek en processen. Die samenhang van activiteiten vroeg om een programma-aansturing.“

Peter: “We hebben als vakgenoten met elkaar wel discussies gevoerd of we hier nu te maken hadden met een multiproject of een programma. Het was een omvangrijke, complexe verandering, van cruciaal belang voor PostNL, met een fikse impact op de operationele organisatie, mensen en processen. Dat maakt het een programma.”

Wat waren de succesfactoren die het programma tot een succes maakte?

Leendert-Jan: “Er waren er een aantal. Om te beginnen werden de toekomstige depotmanagers eerst projectmanager met als opdracht de operationele opstart van een depot. Daarmee kregen ze de directe verantwoordelijkheid om alle voorbereidende stappen te zetten waar ze uiteindelijk zelf de vruchten van plukten.”

Peter: “Dat hebben we wel gewikt en gewogen. Lijnmanagers zijn niet per definitie goede projectmanagers. Je zou eerder geneigd zijn de rol van projectmanager en die van ontvangende partij strikt te scheiden. We hebben daarom zorg gedragen voor de juiste ondersteuning van de projectmanagers, zodat zij goed beslagen ten ijs konden komen.”

Leendert-Jan: “Een andere succesfactor was de mate van verbondenheid die we hebben weten te creëren. De betrokkenen waren gecommitteerd aan het doel, voelden zich ermee verbonden en toonden eigenaarschap.”

Peter: “Ook belangrijk om te noemen is het feit dat projectleiders hun eigen productbeschrijvingen opstelden en die lieten accorderen door een of meerdere business managers. Op basis van deze productbeschrijvingen kwamen de projectleiders tot activiteitenschema’s, planning en benodigde bemensing. De KWD-managers toetsten voor samenhangende projecten de productbeschrijvingen en planning, en zorgden er zo voor dat de projecten in goede samenhang gedefinieerd werden.”

Elke twee weken rapporteerden de projectleiders met een HoofdPuntenRapportage (HPR) de stand van zaken. Deze werd door het programmamanagement verwerkt tot stuurgroeprapportage. Door nauwkeurig de gerapporteerde voortgang te volgen en de projectleiders hierop aan te spreken werd een basis gecreëerd voor vroegtijdige signalering van afwijkingen.

Na de implementatie van de eerste depots ontwikkelde KWD met de betrokken projectleiders een herbruikbaar plan voor de implementatie van een depot, bestaande uit een negental projecten uitgevoerd door PostNL projectmanagers. De standaardaanpak omvatte het publiceren en accorderen van de productbeschrijvingen, tijdlijn en resource claim. Dit vormde de basis voor het akkoord van de start van het implementatietraject door de programmastuurgroep. Door de standaardaanpak waren productbeschrijvingen gedurende het programma met minieme aanpassingen herbruikbaar.

De ontwikkelde werkwijze voor de projectleiders en de bijbehorende middelen (zoals de productbeschrijvingen en hoofdpuntenrapportage) is de basis geworden voor de werkwijze van projecten, ook in andere onderdelen van PostNL.

Welk resultaat is er neergezet?

Leendert-Jan: “We zijn succesvol geweest in het openen van de nieuwe depots. Dat betekent volgens planning en binnen budget. En dat zonder dat onze klant en de ontvanger er iets van heeft gemerkt! Dat klinkt gemakkelijker dan het is, want we hebben feitelijk alle voormalige operationele locaties gesloten, alle klanten kregen een andere aanleverlocatie, de medewerkers moesten op een nieuwe plek gaan werken, veelal met nieuwe processen. Dat is een prestatie van formaat geweest. Daarnaast hebben we de kostprijs beter laten ontwikkelen dan in de business case was voorzien”.

Hoe kijken jullie op dit traject terug?

Leendert-Jan: “We hebben met dit programma in de categorie Operational Excellence de Masters van PostNL gewonnen! Projectteams en bedrijfsonderdelen van PostNL worden in de PostNL Masters-competitie uitgedaagd om hun ‘paradepaardjes’ te showen. Het gaat daarbij altijd om aantoonbaar succesvolle projecten die hebben bijgedragen aan de toekomst van PostNL. Dat was een fraaie opsteker!

Daarnaast worden nu en in de toekomst ook weer nieuwe depots neergezet, waarbij we gebruik kunnen blijven maken van de standaardaanpak die met hulp van KWD is neergezet.”

Met dank aan Leendert-Jan Plaisier en Peter de Zwart.