Best Value Approach (BVA) bij Transavia

Geen expert

Een belangrijke afweging voor Transavia om te kiezen voor BVA was dat in het laatste uitbestedingsproject veel meer project changes waren opgevoerd dan verwacht. Ook had het Transavia zelf veel tijd en inspanning gekost om enerzijds de RFP en de requirements op te stellen en anderzijds de uitgebreide aanbiedingen van de leveranciers te lezen en te beoordelen. De aanwezige expertise bleek echter onvoldoende voor projecten met deze complexiteit. Gaandeweg bleken er veel changes noodzakelijk, die vooraf voorkomen hadden kunnen worden als ‘echte’ experts in het voortraject hadden meegedacht. Dit keer moest het anders. Ze waren zich er bewust van dat ze onvoldoende expertise in huis hadden en wilden die uit de markt halen. Aanbesteding volgens Best Value is dan een uitstekende manier om dit te doen. Daarbij wordt er immers van uitgegaan dat de potentiele leveranciers de expertise in huis hebben en dat de opdrachtgever vooral opschrijft wat het beoogde doel is en welke wensen er aan ten grondslag liggen, geen detailleerde eisen Dit geeft aanbieders de ruimte om op basis van expertise en kwaliteit het verschil te maken.

Een bijkomend voordeel voor Transavia was de beperkte hoeveelheid documentatie die beoordeeld moesten worden; de aanbieding van een leverancier besloeg slechts 9 pagina’s.

Hoe start je een Best Value traject?

Het is belangrijk om commitment bij het management te halen. Zeker aangezien dit voor Transavia een nog onbekende aanpak was, van belangrijke stakeholders als de CIO,  de HR-manager, financieel directeur tot hoofd Inkoop en hoofd Legal. Nadat de kogel door de kerk was, is Best Value expert Fred Bons (ook KWD) gevraagd om het gehele project van A tot Z vanuit het Best Value proces te begeleiden. Ook het kernteam is in het voortraject al direct meegenomen in de te volgen aanpak.

Hoe selecteer je de Best Value expert?

Transavia heeft op basis van het Giarte Outsourcing Performance onderzoek een twintigtal leveranciers – experts in infrastructuurmanagement – aangeschreven. In een leverancierssessie zijn de leveranciers nader geïnformeerd. En hebben de leveranciers zelf hun visie op de uitvraag neergelegd. De aanwezige partijen hebben na deze sessie voor zichzelf bepaalt, mede op basis van hun eigen expertise, of ze verder wilden in de aanbesteding. Hen werd vervolgens gevraagd om op basis van de geformuleerde doelstellingen, hoofdeisen en een vastgesteld plafondbedrag met een voorstel te komen. Daarbij moest iedereen die mee wilde doen, daadwerkelijk aantonen dat ze hetgeen ze aanboden ook al eerder hadden gedaan. De partijen die dit niet konden bewijzen vielen direct af. Uiteindelijk bleven drie partijen over voor de interviewronde. De interviews speelden een belangrijke rol. Het voorstel van een leverancier kan nog zo goed kan zijn, de medewerkers van de leverancier bepalen of een project echt succesvol zal zijn. Na de interviews vielen er twee leveranciers af en uiteindelijk is Cegeka de partij geworden die de volgende fase (Concretisering)in mocht en nu ook de opdracht officieel gegund heeft gekregen.

Waarin is Best Value Approach anders dan Best Value Procurement (BVP)?

Bij BVP wordt alleen het inkooptraject, door de afdeling inkoop, via Best Value aanbesteed. Voor dit project is vanaf de start de hele projectorganisatie en deels ook de lijnorganisatie meegenomen in de aanpak. Dit gehele project wordt volgens BV uitgevoerd, begeleid en bewaakt. Het gehele kernteam heeft een training gekregen en de certificering ‘Best Value B’ gehaald. Achteraf gezien heeft dit erg geholpen in het gehele proces, omdat niemand vooraf al ervaring had met Best Value. Een must voor iedereen die zo’n traject voor het eerst opstart.

Heb je nu de beste partij of de partij die het beste bij je past?

Dit bleek een lastige vraag. Ondanks dat je met Best Value probeert om het aanbestedingsproces zo objectief mogelijk te laten verlopen speelt ‘gevoel’ toch ook een belangrijke rol. Het is zaak geweest om tijdens het hele traject van aanbesteding dit gevoel zoveel mogelijk uit te schakelen, en te kijken naar de informatie die de leveranciers hebben aangeleverd. Na de net afgesloten concretiseringsfase, is de conclusie dat Cegeka de partij is die het beste bij Transavia past. Transavia is niet een van de vele klanten, maar voor Cegeka een van de grootste klanten. De kennis en expertise van Cegeka gaan Transavia meer dan voldoende helpen met hetgeen ze gevraagd hebben.

Valkuilen en tips

Enkele tips en valkuilen om direct van te leren of morgen al toe te passen:

• Neem je juristen vanaf het begin af aan mee. Dat bespaarde veel tijd toen de contracten afgesloten moesten worden.
• Mensen zonder inhoudelijke kennis konden verrassend goed objectief beoordelen op basis van vastgestelde criteria.
• Je moet het samen doen, leverancier én opdrachtgever. Help elkaar en spreek elkaar aan wanneer de ander van het BV-proces dreigt af te wijken.
• Outsourcen van een rekencentrum leent zich uitstekend voor uitbesteding volgens BVA.
• Laat je helpen door een Best Value expert.
• Train de belangrijkste stakeholders en het projectteam.
• Valkuil: stuur de leverancier niet, de leverancier stuurt juist de opdrachtgever.
• Valkuil: toets niet op inhoud, toets wel of de doelstellingen gehaald gaan worden.
• Valkuil: bemoeien met de techniek, de leverancier is de expert die bepaalt het ‘hoe’.

Hoe gaat het verder?

Cegeka heeft onlangs de opdracht officieel gegund gekregen na het afronden van de concretiseringsfase. Het doel is om in vijf maanden Transavia volledig te ontzorgen en stap voor stap naar de hybrid cloud te migreren. Voor de zomer moeten beide rekencentra gemigreerd zijn. Na de zomer zullen we nogmaals aandacht aan dit traject besteden.

Wil je meer weten of heb je vragen? Neem dan contact op met de projectmanager van dit project: Louison de Kok