Voor u gelezen door Jaap Stoppels

Besproken artikel: 
Project management, governance, and the normalization of deviance 
Door: Jeffrey K. Pinto

Deze keer beschrijf ik een artikel over ethiek en cultuur in organisaties met de gevolgen daarvan voor projectresultaat. De titel in het Engels is “Project management, governance, and the normalization of deviance”. De deviance (letter-lijke vertaling: afwijking) in de titel is niet neutraal van toon, maar negatief. Het gaat over een cultuur in een organisatie waar onethisch handelen normaal is geworden. De zinsnede normali-zation of deviance komt uit een eerder onderzoek naar de organisatiecultuur bij de NASA naar het losjes omgaan met veiligheidsrisico’s, die uitein-delijk leidden tot de ramp met de Space Shuttle Challenger in 1986. In het begin was er binnen de NASA nog discussie over veiligheidsrisico’s, maar langzamerhand werden die geaccepteerd als iets dat erbij hoort en werden die steeds meer opgerekt.

Bij de normalization of deviance overtreden medewerkers van een organisatie in de ogen van iemand die fris binnenkomt hetgeen maatschap-pelijk acceptabel is. De medewerkers in de organisatie zelf herkennen deze overtreding van maatschappelijke normen niet meer. Na langere tijd in de organisatie gewerkt te hebben hanteren ze dat gedrag niet bewust, maar is het langza-merhand deel geworden van de groepscultuur. Zoals Pinto het formuleert: ‘The unexpected becomes the expected, which becomes the accepted’. Ik vertaal de titel dan ook naar ‘als overtreding (van maatschappelijke normen) de norm wordt’ en gebruik hieronder de term geïnsti-tutionaliseerde overtreding. Pinto beschrijft in zijn onderzoek geïnstitutiona-liseerde overtreding in projecten, gebaseerd op interviews met projectmanagers. Dat laatste is voor mij als onderzoeker interessant: projectmanagers kunnen vaak meerdere projecten en organisaties vergelijken, maar we missen in de regel het inzicht van bijvoorbeeld sponsors en opdrachtgevers.

Conclusie vanuit de projectmanagers is dat geïnsti-tutionaliseerde overtreding rond projecten vooral voorkomt op drie gebieden:

• Rond projectvoorstellen: het bewust en struc-tureel te laag inschatten van initiële inves-teringen binnen een cultuur waar het een geaccepteerde manier is om interessante projecten te starten. Dit met de gedachte dat later wel meer funding beschikbaar kan komen. Hierbij misbruikt de aanvragende partij een voorsprong in informatie: deze weet waar risico’s zitten en waar uitloop gaat komen, maar de beslisser weet dat nog niet. De auteur noemt als voorbeeld politici die een prestigieus project voor elkaar willen krijgen en bewust en met steun van ambtenaren de investering te rooskleurig voorstellen. Want anders komt het er niet door.
• In de samenwerking tussen klant en leverancier: de leverancier zegt zaken toe in de offertefase, waarvan deze al weet dat hij zich daar niet aan gaat houden. Dit gaat in tegen de maatschappelijk geaccepteerde norm dat liegen niet mag. Tijdens de imple-mentatie benadrukt de leverancier dan opeens de samenwerking ‘om er samen uit te komen’ en komt rond de go-live met wat extra verras-singen. Aan de andere kant zijn er opdracht-gevers/klanten die standaard een discussie starten over de laatste factuur, hoe tevreden ze ook waren.
• Bij de projectplanning: Goedkeuring moet langs een afdeling zonder kennis, mag juist niet langs een stakeholder of het management schaaft standaard een deel van de planning af. Waar de projectmanager dan al rekening mee heeft gehouden door extra speling op te nemen in budget en doorlooptijd. Hier verwacht een buitenstaander dat een projectmanager zo reëel mogelijk inschat en het management bevraagt wat nodig is, in plaats van uit te gaan van te veel speling. Hier zijn vele Dilbert-strips over te vinden, maar het komt blijkbaar ook in de praktijk voor.

Vervolgens beschrijft het artikel wat een organi-satie via project governance hieraan kan doen. Bijzonder genoeg blijkt het voor de medewerkers vrij makkelijk om gebieden met geïnstitutiona-liseerde overtreding aan te wijzen als iemand ze daarop bevraagt. Toch blijft deze cultuur in stand, een individuele nieuwe medewerker neemt namelijk de overtreding van de maatschappelijke norm na verloopt van tijd over.

De auteur ziet de oplossing in project governance, dus sturing geven en vragen om rekenschap vanuit het topmanagement aan de projectorganisatie. Dit vooral via analyses door externen en het geven van trainingen aan eigen medewerkers: in het herkennen van geïnstitutionaliseerde overtreding, het hanteren van standaarden rond projectma-nagement, het hebben van gewenst gedrag bij medewerkers, het zorgen voor transparantie in de organisatie. Een oplossing is ook het belonen van medewerkers die zich wel houden aan de gewenste normen.

Reflectie

Ik herken het issue van een organisatie waar ruimte zoeken in regels als acceptabel gezien wordt, want ‘iedereen doet het’. Maar als regels over bijvoorbeeld interne budgettering met een korrel zout worden genomen, dan worden ze dat richting de klant en leveranciers ook en vice versa. Mijn project (implementatie van nieuwe bedrijfs-processen) kreeg hier steeds meer last van, we maakten dat gedrag namelijk transparant. Dit artikel had me kunnen helpen om dit projectrisico eerder te onderkennen en als fenomeen aan te kaarten.

Binnen IT-projecten kan de cultuur van geïnstitutio-naliseerde overtredingen bijvoorbeeld leiden tot te weinig focus op dataveiligheid, bij een engineering project tot het accepteren van veiligheidsrisico’s. De vraag is dan: kan ik dan als projectmanager op tegen de druk tot conformeren? Of krijg ik steun van mijn governance body? vaak een stuurgroep met managers uit dezelfde organisatie. Governors zijn bij veel projecten lid van dezelfde organisatie als waar overtreding de norm is geworden.Als projectmanager heb ik niet de illusie dat ik een organisatiecultuur kan veranderen. Maar ik moet me er wel van bewust zijn, mitigerende maatregelen nemen en voor mijzelf vaststellen wat ik kan verantwoorden. Zowel voor het bereiken van projectresultaat als om binnen mijn eigen normen en waarden te blijven.

En nu maar hopen dat ik zelf geen gedrag accep-tabel ben gaan vinden in een project terwijl ik dat in het maatschappelijke leven zou afkeuren. En dat ik dat zelfs niet eens meer door heb…

Zelf lezen?

Dit wetenschappelijk artikel staat in het International Journal of Project Management, het wetenschappelijke blad van de IPMA.