Projectsucces

Misverstanden over projectresultaten

Sturen op projectsucces is lastig omdat succes iets subjectiefs is. Het is moeilijk meetbaar en daarom moeilijk beheersbaar. Bovendien geeft iedereen er zijn eigen invulling aan.

  • 02-01-2017
  • Publicatie

Schipperen tussen proces- en productsucces

Hoe vaak komt het niet voor dat partij A tevreden is met het project en partij B het maar niks vindt? Dergelijke verschillen kunnen leiden tot allerlei misverstanden. In dit artikel bespreken we acht misverstanden over projectsucces en hoe je projectsucces meetbaar kan maken.

1. Geld en tijd zijn de belangrijkste succesfactoren

Niet tijd en geld maar ‘de mate waarin het project een bijdrage levert aan de businessdoelen’ is de belangrijkste succesfactor, op ruime afstand gevolgd door ‘de mate van commitment van de opdrachtgever aan de businesscase’ en ‘de mate waarin risico’s worden herkend en beheerst’. Allemaal zaken dus die niets te maken hebben met ‘op tijd’ en ‘binnen budget’.

2. De projectmanager wordt niet zwaar beoordeeld op tijd en geld

Omdat tijd en geld voor projectsucces veel minder belangrijk zijn dan in eerste instantie gedacht, zou je verwachten dat de projectmanager hierop door de opdrachtgever of senior supplier minder zwaar wordt beoordeeld. Maar dat is niet het geval. De projectmanager wordt tijdens de projectuitvoering juist wel vaak op deze zaken afgerekend. Pas later, bij en/of na oplevering van het projectresultaat, wordt van de projectmanager verwacht dat het product een duidelijke meerwaarde heeft voor de organisatie, de nodige baten oplevert en een hoge kwaliteit heeft. Wat we dus zien is dat de betekenis van succes verschuift van processucces naar productsucces en dat de projectmanager moet schipperen tussen het voldoen aan beide doelen.

3. Alle betrokkenen hebben een gemeenschappelijk beeld van projectsucces

Ook dit is een duidelijk misverstand. Projectsucces is namelijk niet iets absoluuts. Iedere stakeholder geeft aan projectsucces zijn eigen invulling. Het maakt veel uit of je aan een opdrachtgever, gebruiker, senior supplier of projectmanagersbaas vraagt wanneer hij het project succesvol vindt. Vaak is er geen gemeenschappelijk beeld en laat iedereen zich leiden door zijn eigen belang en doel. Ook hier loopt de projectmanager dus weer het risico om in een spagaat terecht te komen. De ene stakeholder wil naar links, de andere naar rechts en de derde rechtdoor en vindt het project pas succesvol als zijn eigen doel is gerealiseerd. De vraag is welke meester de projectmanager moet dienen en welke acrobatiek hij moet uitvoeren om het iedereen naar de zin te maken. Opdrachtgevers beoordelen vreemd genoeg een project vaker als succesvol als goed is gescoord op de succesfactoren tijd, geld en kwaliteit, terwijl projectmanagers eerder buiten deze driehoek kijken en meer het belang van de business voor ogen hebben. Dat is precies omgekeerd aan het beeld dat je op voorhand zou hebben.

4. De projectbetrokkenen weten heel goed wat projectsucces is

Niets is minder waar. De stakeholders hebben veelal een eendimensionaal beeld van projectsucces. De een heeft alleen maar oog voor beheersing van tijd en geld, de ander alleen maar voor de bruikbaarheid van het resultaat en weer een andere voor alleen maar de mogelijke baten. Succes heeft echter meerdere dimensies (zie figuur). Maar weinig stakeholders houden bij het sturen op succes rekening met al deze dimensies en al helemaal niet met projectsucces dat valt in de dimensie leren/professionaliseren. Je kunt amper een project vinden waarin projectsucces afgemeten wordt aan zaken die iets zeggen over de mate waarin bestaande best practices worden toegepast of/en nieuwe zijn ‘ontdekt’. Het lijkt wel of het wiel iedere keer opnieuw uitgevonden moet worden. Men leert weinig van zijn verleden en is blijkbaar ook niet bereid leerervaringen te kapitaliseren.

5. Succes wordt bij projectaanvang bepaald en ligt daarmee vast

Het is een fabeltje dat bij de start van een project precies helder is wanneer het project succesvol is. Dit ondanks alle goede bedoelingen van een businesscase. Opvattingen over projectsucces veranderen tijdens de projectuitvoering. Bij de projectstart ligt de nadruk vooral op het succes van beheersing van het project (tijd en geld). Naarmate het project vordert, wordt projectsucces steeds meer bepaald door het succes van het resultaat en uiteindelijk door het succes voor de business.

6. Sturen op projectsucces gebeurt altijd en overal

Dat zou je verwachten. Het ultieme doel van een project is immers dat je op een succesvolle wijze een mooi resultaat neerlegt dat goed is voor de business en waar alle betrokkenen beter/professioneler’ door worden. Er zijn maar weinig organisaties die gericht sturen op projectsucces en

  • Afspreken wat projectsucces voor hen betekent
  • Niet eendimensionaal maar meerdimensionaal over projectsucces denken
  • Waarbij de beelden over projectsucces van de verschillende stakeholders bij iedereen bekend zijn en waarover wordt gecommuniceerd
  • Waar projectsucces wordt bewaakt, dat wil zeggen, dat wordt bijgehouden in hoeverre het project tijdens het projectverloop goed blijft scoren op de relevante succesfactoren
  • Waar gericht wordt bijgestuurd als zo’n score ondermaats dreigt te raken

7. Projectsucces is objectief te definiëren

Projectsucces is (per definitie) subjectief, er bestaat geen objectieve norm. De vraag is of dit een bezwaar is en of het meten van projectsucces daarom overgelaten moet worden aan een objectieve buitenstaander. Belangrijker is dat projectsucces zichtbaar, bespreekbaar en dus bestuurbaar wordt gemaakt en dat de wederzijdse beelden over succes worden uitgewisseld. Je moet ervoor waken dat je de oplossing gaat zoeken in een instrument – bijvoorbeeld een dashboard. Zoiets kan hoogstens een aardig hulpmiddeltje zijn. Het gaat vooral om het succes op de agenda/bespreekbaar te krijgen.

8. Op de belangrijkste succesfactoren wordt voldoende gestuurd

Dat is dus niet waar. Hoewel ‘de mate waarin een project een bijdrage levert aan de businessdoelen’ overduidelijk de belangrijkste succesfactor is, wordt hierop even duidelijk onvoldoende gestuurd. Een pijnlijke constatering: je vindt iets belangrijk maar doet er verder niets mee.

Is het daarom misschien geen verrassing dat nogal wat projecten ‘sterven in schoonheid’? Iets soortgelijks speelt bij de succesfactor ‘functioneren van de projectboard’. Een goed functionerend projectboard wordt algemeen beschouwd als een belangrijke succesfactor. Tegelijkertijd blijkt het lastig te zijn zo’n board goed aan te sturen en te zorgen dat het ook daadwerkelijk een succesvolle bijdrage levert. Een herkenbare situatie omdat een projectboard vaak te laat, onvoldoende en/of in de verkeerde richting stuurt, met alle nadelige gevolgen van dien.

Ook voor de succesfactor ‘mate waarin risico’s worden herkend en beheerst’ geldt: belangrijk maar onvoldoende op gestuurd. Je verwacht dat met de talloze beschikbare risicomanagementmethoden het geen probleem meer zou zijn om hierop voldoende te sturen. Blijkbaar geldt nog steeds het adagium ‘we kennen de risico’s wel, maar we doen er niets mee’.

Verrassend is ook dat er onvoldoende wordt gestuurd op de succesfactor ‘mate van tevredenheid van de gebruikers met het resultaat’. Dat dit een belangrijke succesfactor is, spreekt voor zich. Het is vreemd dat het sturen hierop als lastig wordt ervaren en onvoldoende gebeurt. Het is nu juist een van de kerntaken van het project om een resultaat neer te zetten waar de gebruiker tevreden mee is.

Meetbaar maken van projectsucces

Om projectsucces te definiëren, zichtbaar en meetbaar te maken zodat hier goed mee gewerkt kan worden, kan de Project Balanced Scorecard (PBS) worden gebruikt. Binnen zo’n PBS wordt projectsucces vanuit vier verschillende dimensies beschreven. Zo is een project succesvol als:

  1. Het project met succes wordt beheerst
  2. Het project een resultaat oplevert dat een succes is
  3. Het project een groei in professionaliteit realiseert
  4. Het project een duidelijke meerwaarde voor de organisatie heeft

Om die dimensies concreet te maken, worden per dimensie factoren onderscheiden waarmee je gericht op succes kunt sturen. Zo kun je bijvoorbeeld de afwijking tussen planning en realisatie minimaliseren of de bruikbaarheid voor gebruikers maximaliseren. Het is de bedoeling dat elke (relevante) stakeholder in een PBS aangeeft welke factoren hij belangrijk vindt en waar hij op stuurt. Op deze wijze wordt zichtbaar wat projectsucces voor een ieder betekent en waar eventuele verschillen/conflicten zitten. Kortom, je maakt projectsucces zichtbaar en bespreekbaar en schept voorwaarden om het te realiseren.

Meer weten over de PBS?

Lees hier meer over de Project Balanced Scorecard 

Dit artikel verscheen eerder in het tijdschrift AG en is geschreven door KWD’ers  Fred Heemstra, Gerard Meijer en Arjan Jonker.

Wil je het volledige artikel lezen? Vraag het dan aan met onderstaand formulier.

  • Wij houden ook niet van spam en gebruiken deze gegevens alleen om contact met je op te nemen over deze aanvraag.

  • Dit veld is voor validatie doeleinden en moet ongewijzigd blijven.

 

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht