Niet voor op de plank, maar productief gebruik

In nagenoeg elke projectmanagement methode is het vaststellen en bewaken van de 'business case' een van de centrale thema's. Als projectleider zijn we ervan doordrongen dat een project alleen zinvol blijft als de opbrengsten opwegen tegen de kosten, hoe 'hard' of 'zacht' die ook zijn. 

  • 10-10-2017
  • Blog

We weten ook, dat we vóór de go-live een nulmeting  horen te doen, zodat iemand anders de ‘Return on Investment’ later kan meten. In de praktijk niet eenvoudig: de prestatie-indicatoren zijn vaak lastig te meten en de wereld verandert ook zonder ons project. We (ik ook!) leggen ons er meestal bij neer en meten de behaalde opbrengst niet.  De aanname is dat we met een goed product en met aandacht voor business changemanagement een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatie.

Ik mocht laatst een project-review uitvoeren op een implementatie van een nieuw HRM-systeem. Eigenlijk was dit een herontwerp van de HRM processen inclusief ICT ondersteuning: naar een workflow met verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Als voorbeeld: een medewerker of lijnmanager vraagt nu via het systeem vakantie, uitbetaling van een declaratie of een nieuwe formatieplaats aan. Het project had veel aandacht voor het nieuwe ICT-systeem, voor gebruikerstrainingen en tot op zekere hoogte voor Visio-flowcharts en werkinstructies. Maar werden de processen ook zo gehanteerd als ontworpen? Dat kon niemand mij vertellen, het gevoel was: ‘deels’. Met als gevolgen:

  • Weerstand vanuit de business was nauwelijks te herleiden tot de achterliggende oorzaak;
  • Geen idee of aan de randvoorwaarden voor realisatie van de opbrengsten was voldaan (de business case dus);
  • Het projectteam en management wist niet welke ontworpen processen aangepast moesten worden of waar extra training zinvol zou zijn;
  • De organisatieonderdelen leerden nauwelijks van elkaar, want er was geen benchmark. 

In mijn ervaring is dit eerder regel dan uitzondering. Terwijl het meten van ‘compliance’ aan de doelprocessen veel eenvoudiger is dan het meten van de business benefits in euro’s. Waarbij het eerste ook informatie geeft waar jij of je opdrachtgever meteen mee kunt bijsturen.

Hoe doe je dit dan?

Enkele tips uit de praktijk met een focus op ICT projecten:

  • Houd een ‘Remember the future’ sessie. Stel de doelgroep gebruikt straks je eindproduct perfect zoals bedoeld, hoe weten we dit dan?
  • Ontwikkel daarmee een aantal rapportages in de ICT-systemen. In het voorbeeld van het HRM-systeem: Welk deel van de gebruikers per business unit legt een verlofaanvraag vast vóór de datum van het verlof zelf? Wanneer loggen de users voor het eerst in? Welk deel van de managers keurt binnen hoeveel tijd een aanvraag goed of af?
  • Laat je key-users langslopen bij een aantal sleutelfiguren per organisatieonderdeel. Stel concrete vragen over gebruik en ervaring.
  • Check de update datum van de oude Excel sheets (die niet meer in gebruik horen te zijn).
  • Publiceer de resultaten per organisatieeenheid. Eerst heel neutraal als benchmark. Als je zeker weet dat je eindproduct op orde is, benoem dan de koplopers en achterblijvers in stapjes explicieter. Geen lijnmanager wil onderaan staan.

Wat heb je eraan?

Het bewust meten van het volgen van processen en systeemgebruik geeft je de mogelijkheid tot:

  • Een vorm van verleiden en dwingen tot het volgen van de ontworpen processen.
  • Inschatten op rechtmatigheid van eventuele weerstand uit delen van de organisatie.
  • Analyse daar waar afwijkingen zijn. En daarmee:
    • Extra hulp aan de business  waar nodig.
    • Weghalen van bedrijfsregels (geschreven en ongeschreven) die het doelproces in de weg blijken te staan.
    • Aanpassen van doelprocessen.
    • Invoeren van ICT handigheidjes en oplossen van bugs.
  • Leren voor een volgend project. Zijn je interventies tijdens het project (training, werkinstructies, communicatiesessies etc.) wel geland? Was je doelproces te theoretisch?

Ik ben benieuwd of en hoe jij dit meet en wat daaruit je verbeteracties zijn geweest. Werkte je voor een product of dienst (deels) voor op de plank. Of is in ieder geval aan de voorwaarden voor het halen van de business benefits voldaan?

  • Jaap Stoppels

    Project Manager

    Jaap gaat voor wat de klant nodig heeft, niet alleen voor wat de klant vraagt. Resultaat staat hierbij voorop, maar in maximale samenwerking met alle betrokkenen.

    Meer over Jaap Stoppels

  • Jaap Stoppels

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht