Een gemotiveerde projectmanager is een goede projectmanager

Uit tal van gedragswetenschappelijke studies blijkt dat motivatie een belangrijke, zo niet de belangrijkste factor is die de kwaliteit van het werk bepaalt en daarmee het eindresultaat. Ook binnen het vakgebied projectmanagement wordt al jaren onderzoek gedaan naar de invloed van motivatie op zaken als kwaliteit, arbeidssatisfactie, productiviteit, etc. Bijna al dat onderzoek richt zich op de vraag ‘wat moet een projectmanager doen en laten om zijn team te motiveren, om het beste uit zijn team te halen’. Op de vraag: waar haalt een projectmanager zelf zijn motivatie vandaan, wat drijft hem? wordt in de literatuur nauwelijks antwoord gegeven. In dit artikel laten we zien wat de literatuur over de motivatie van projectmanagers te vertellen heeft en presenteren we een onderzoek dat we zelf over dit onderwerp onder projectmanagers hebben uitgevoerd.

Waar gaat de projectmanager voor?

Een gemotiveerde projectmanager is een goede projectmanager, die gaat voor het resultaat, die het beste uit zijn team weet te halen, die zijn mensen motiveert, etc.

Al in de jaren zeventig van de vorige eeuw publiceerde Herzberg zijn beroemd motivatie onderzoek. Hij onderscheidt twee typen factoren die van invloed zijn op de motivatie van medewerkers: satisfiers en dissatis­fiers. Voorbeelden van satisfiers zijn: het behalen van succes, het krijgen van erkenning, het hebben van plezierig werk en verantwoordelijkheid en het hebben van uitzicht op positieverbetering. Als aan dit soort voorwaarden wordt voldaan, dan heeft dat een positief effect op iemands motivatie. Bij dissatisfiers (ook wel hygiënefactoren genoemd) ligt dat anders.

Voorbeelden van dissatisfiers zijn: werkomstandigheden, aanwezigheid van anderen, supervisie, salaris en status. Deze hebben te maken met de omgeving waarin het werk wordt uitgevoerd. Als aan deze voorwaarden wordt voldaan dan leidt dat niet perse tot een hogere motivatie, maar wordt er niet aan voldaan dan kan dat wel demotivatie tot gevolg hebben. Fitz­enz heeft enkele jaren later specifiek voor IT-­professionals in kaart gebracht waar deze door gemotiveerd worden en wat voor deze groep professionals de satisfiers en dissatisfiers zijn. In tabel 1 worden de top 5 motivatiefactoren van zowel Herzberg als Fitz­enz weergegeven.

Tabel 1: Top 5 motivatiefactoren

De verschillen zijn gering. Wat in beide onder­zoeken naar voren komt is dat een professional zijn motivatie voornamelijk haalt uit zaken als het werk zelf, het product waarmee hij bezig is en zijn erkenning als professional. Zijn belangrijkste drijfveer is het neerzetten van een goed, professio­neel resultaat, waar hij met trots op kan terugkijken. Hackman en Oldman hebben enkele jaren later met behulp van hun Job Characteristics Model (JCM) onderzocht aan welke voorwaarden voldaan moet worden, wil een professional gemotiveerd zijn en blijven. Zij geven aan dat de motivatie van een professional toeneemt naarmate

• er een groter beroep wordt gedaan op zijn deskundigheid
• zijn werk een grotere bijdrage levert aan de ontplooiing van zijn eigen mogelijkheden
• zijn verantwoordelijkheid toeneemt
• de uit te voeren opdracht zinvoller en belang­rijker is voor de organisatie
• zijn vrijheid, onafhankelijkheid en beslissings­bevoegdheid toeneemt en hij in staat is zelf te bepalen hoe hij zijn werk uitvoert
• hij sneller, liefst direct, informatie terug ontvangt over de effectiviteit van zijn werk

Couger en Zawacki hebben het JCM toegepast bij een onderzoek onder circa 1000 IT’ers en zagen dat dezelfde voorwaarden die gelden voor professionals, ook min of meer gelden voor IT professionals. Weer later hebben Goldstein & Rockart nog twee (werk gerelateerde) voor­waarden aan het JCM toegevoegd, namelijk dat de motivatie toeneemt naarmate er minder politiek gedoe en minder conflicten zijn en de kwaliteit van het leiderschap toeneemt. Enkele jaren geleden heeft KWD de belangrijkste motivatiefactoren van ruim 80 softwareontwikke­laars via een enquête in beeld gebracht6. Als belangrijkste motivatiefactor kwam naar voren ‘kunnen samenwerken met anderen, met collega’s’. Als tweede werd genoemd ‘het kunnen toepassen van verschillende complexe vaardig­heden’. Met op de derde plaats ‘het hebben van toegankelijke en vriendelijke leidinggevenden’. In alle motivatieonderzoeken onder (IT­)professio­nals komt steeds weer naar voren dat salaris geen motivator is! Het is op z’n minst opmerkelijk dat ondanks deze keiharde constatering veel organi­saties blijven volharden om via financiële prikkels het beste uit hun mensen te halen7 (Silverman, 2004).

Wat motiveert projectmanagers?

Er is veel onderzoek gedaan naar de kennis en kunde die projectmanagers in huis moeten hebben om succesvol te zijn. Via opleidingen, trainingen, cursussen en allerlei certificeringen verbetert het niveau van het vak projectmanage­ment. Dat dit desondanks geen garantie is voor succes, blijkt onder andere uit de publicaties van Hass die aangeeft dat nog altijd het merendeel van de projecten de oorspronkelijke doelen niet haalt. Een van de redenen hiervoor is dat onvol­doende rekening wordt gehouden met het effect van zaken als motivatie, gedrag en persoonlijk­heid van projectmanagers. Gevolg hiervan is dat zij ondermaats presteren ondanks uitstekende technische en managerial vaardigheden. Seiler e.a. zijn een van de weinigen die de motivatie factoren van projectmanagers in kaart hebben gebracht.

Tabel 2: Motivatiefactoren voor projectmanagers

In tabel 2 worden de resultaten van hun onderzoek weergegeven. Een belangrijk deel van de motivatiefactoren is werk­ c.q. inhoud gerelateerd (heldere taak en opdracht, resultaat kunnen boeken, bijdrage aan besluitvorming, e.d.). Dit staat haaks op de motivatiefactoren die voor algemeen managers gelden. Bij hen gaat het veel meer om zaken als respect, vertrouwen en zorgzaamheid, dus zaken die minder werk­ maar meer persoonsgericht zijn. Deze persoons gerichte factoren zijn in het onderzoek van Seiler juist de minst belangrijke. Ook in een onderzoek van Arras komt duidelijk naar voren dat de motivatiefactoren van project­managers voornamelijk werk gerelateerd zijn. Twee van de drie projectmanagers geven aan dat het vooral zaken zijn die rechtstreeks te maken hebben met het dagelijkse werk die hen inspireren en motiveren. Enkele fraaie uitspraken in dit kader zijn:

• ‘De klus voor elkaar krijgen en de resultaten zien (de benefits!)’
• ‘Professionele trots – dat ik iets waardevols heb neergezet voor de business’
• ‘ Dat ik een verandering teweeg heb gebracht’
• ‘De uitdaging’

“The only way to do great work is to love what you do” – Steve Jobs

Het onderzoek laat verder ook zien dat beloning, net zoals het geval bij professionals, weliswaar belangrijk is maar dat het een niet-­effectieve motivatie factor is in het geval een projectmanager al tevreden is met zijn beloning. Dus een extra incentive heeft dan weinig effect. Voor oudere projectmanagers hebben factoren als carrièreper­spectief en loopbaanontwikkeling weinig effect op motivatie. Voor slechts één op de tien projectmana­gers geldt dat beloning een belangrijke drijfveer is. Experimenten bij organisaties als Google, IBM en Sun Microsystems laten zien dat voor project­managers autonomie – vrijheid in de keuze van de opdracht en vrijheid in de wijze waarop en de tijd wanneer zij aan de opdracht werken – een belangrijke motivatiefactor is. Wel is het zo dat het succes van dit soort experimenten sterk afhanke­lijk is van de volwassenheid van de projectorgani­satie en de ervaring van de projectmanager en de teamleden. De experimenten staan bekend onder de naam Results­ Only­ Work Environment (ROWE) en de toepassing ervan laat verbluffende resul­taten zien: toename van productiviteit, hogere arbeidssatisfactie en lager verloop. In de agile praktijk zie je veel van de ROWE­-principes terug­keren en ook hier zie je dat de resultaten positief zijn. Voor een uitgebreide beschrijving hiervan, verwijzen we naar het KWD­-boek over Agile.

KWD-onderzoek

Omdat we ervan overtuigd zijn dat een gemoti­veerde projectmanager een goede project manager is en dat een gemotiveerd team begint bij een gemotiveerde projectmanager, hebben we als KWD onderzoek gedaan naar de optimale omstan­digheden om projectmanagers zo goed mogelijk te motiveren, om ervoor te zorgen dat zij het beste uit zichzelf willen en kunnen halen. Hiervoor hebben we 33 ervaren (IT­)projectmanagers de volgende drie vragen voorgelegd:

1. Wat zijn voor jou als projectmanager belang­rijke motivatiefactoren? Waarin vind jij je arbeidsgeluk, je tevredenheid, je plezier in je werk?
2. Wat remt je motivatie, waaraan heb je een hekel in je werk?
3. Wat zijn voor jou de belangrijkste voorwaarden die je leidinggevende voor jou moet regelen?

Afgaande op de eerder genoemde motivatie onderzoeken en de ontvangen antwoorden hebben we de antwoorden gerubriceerd in vijf zogenoemde motivatiedimensies. Deze zijn:

• De opdracht – Bijvoorbeeld: het hebben van een zinvolle en uitdagende opdracht
• Het resultaat – Bijvoorbeeld: het boeken/neerzetten/realiseren van een resultaat dat ertoe doet, dat een meerwaarde heeft voor de organisatie
• Het werk zelf – Bijvoorbeeld: inspirerend, uitdagend, afwisselend werk met voldoende eigen verantwoordelijk
• Persoonlijk belang – Bijvoorbeeld: de beste willen zijn, creatief kunnen zijn, goede balans privé werk, erkenning en waardering als professional
• De relatie met anderen – Bijvoorbeeld: prettige, respectvolle relatie met mijn opdrachtgever, met mijn team en met andere belanghebbenden

Uit de antwoorden komt duidelijk naar voren dat voor een projectmanager ‘het boeken van zinvolle resultaten, die een meerwaarde hebben voor de organisatie’, veruit de belangrijkste drijfveer is. In 45 procent van de gevallen wordt deze factor als de belangrijkste motivatiefactor genoemd. Op de tweede plaats wordt het werk zelf genoemd. Deze factor wordt in 27 procent van de gevallen als de belangrijkste genoemd. Het gaat daarbij om zaken als uitdagend, inspirerend en afwisse­lend werk met voldoende verantwoordelijkheid en autonomie. De andere drie volgen op grote afstand waarbij de factor relatie met anderen door niemand als de belangrijkste wordt genoemd. Wel is het zo dat factoren die betrekking hebben op persoonlijk belang (erkenning krijgen, succesvol kunnen zijn, ik moet het leuk vinden, balans privé-werk, kunnen leren, e.d.) en op relaties met anderen (goede klik met de opdrachtgever en met mijn team) vaak door de projectmanagers qua belangrijkheid op plaats 2 of 3 worden gezet. In tabel 3 hebben we de scores weergegeven.

Tabel 3: Scores KWD-onderzoek

Kijken we naar de antwoorden op de vraag ‘Wat remt je motivatie, waaraan heb je een hekel in je werk’, dan wordt in bijna de helft van de gevallen een factor genoemd die betrekking heeft op het werk zelf. Met name worden zaken genoemd als bureaucratisch gedoe, gebrekkige faciliteiten en te weinig eigen verantwoordelijkheid. De andere vier factoren volgen op grote afstand, waarbij alleen de factor gebrekkige professionaliteit (van het team en de opdrachtgever) eruit springt. De antwoorden op de derde vraag ‘Wat zijn voor jou de belangrijkste voorwaarden die je leiding­gevende voor jou moet regelen?’ liggen uiteraard in het verlengde van de antwoorden op de eerste twee vragen, namelijk het bevorderen van de motivatiefactoren en het vermijden van de de mo­tivatie factoren. De antwoorden laten zien dat projectmanagers vooral van hun leidinggevenden verwachten dat in de relationele sfeer zaken goed geregeld zijn. De projectmanager vindt het belang­rijk dat de relatie met de opdrachtgever goed is, dat de opdrachtgever hem vertrouwt, hem serieus neemt en er een klik is tussen hun beiden. Verder verwacht de projectmanager dat zijn leiding­gevende hem uitdagend werk biedt. Aan saaiheid en routine heeft hij een broertje dood. De derde voorwaarde die wordt genoemd, heeft betrek­king op de factor opdracht. Een projectmanager wil een opdracht krijgen die bij hem past, waar hij zijn talenten in kan gebruiken, waarin hij kan excelleren.

Conclusies

Wat leren ons al deze onderzoeksresultaten. Allereerst krijg je als projectmanager inzicht in zaken waar je op moet letten als je in je werk het beste uit jezelf wil halen, als je de juiste drive wil hebben en houden. Verder wordt aangegeven waarop bazen van projectmanagers, opdracht­gevers en stuurgroepen rekening moeten houden als ze de motivatie van projectmanagers op een positieve manier willen beïnvloeden. Een aantal zaken springt in het oog.

• Projectmanagers hechten enorm aan het kunnen neerzetten van een geslaagd resultaat. Dat is waar zij primair hun bevrediging uit halen. Ze zijn van nature resultaatgericht en het inspireert en motiveert hun als zij resul­taten boeken die een meerwaarde hebben voor de organisatie, die aansluiten bij de organisatie doelen en die de juiste benefits opleveren.
• Het is belangrijk dat projectmanagers bij de uitvoering van hun opdracht, die trouwens uitdagend en inspirerend dient te zijn, voldoende autonomie krijgen, dat zij niet lastig worden gevallen met allerlei bureaucratische rompslomp en met een weinig professionele werkomgeving. Zij hechten sterk aan eigen verantwoordelijkheid, vrijheid in hun werk, en een goede klik met de opdrachtgever en het team.
• Projectmanagers halen hun motivatie vooral uit werk gerelateerde zaken; zij gaan duidelijk voor de inhoud. Persoonlijk belang speelt daarbij een ondergeschikte rol. Beloning, extra incen­tives en carrière vinden ze niet zo boeiend. Dat zijn zaken die gewoon fatsoenlijk geregeld moeten worden.

Voor een projectmanager is ‘het boeken van zinvolle resultaten, die een meerwaarde hebben voor de organisatie’ veruit de belangrijkste drijfveer

Literatuur

1. Herzberg F (1966), Work and the Nature of Man, Thomas Y Crowell: New York.

2. Fitz­enz – Who is the DP professional? – in: Tutorial IEEE Computer Society Press, 1978.

3. Hackman, J.R.en G.R. Oldham (1980) Work redesign, Addison­Wesley Publishing Company, Inc. Canada.

4. Couger en Zawacki in: Goldstein, David K, Rockart, John F., ‘An Examination of Work­Related Correlates of Job Satisfaction in Programmer/Analysts’, In: MIS Quarterly, Vol 8, No 2, Jun 1984, 103­105.

5. Goldstein, David K, Rockart, John F., ‘An Examination of Work­Related Correlates of Job Satisfaction in Programmer/Analysts’, In: MIS Quarterly, Vol 8, No 2, Jun 1984, 103­105.

6. Heemstra F.J., Hopman K., Ketel L. HET BELANG VAN ‘SOFT FACTORS’; MOTIVATIE ALS ‘DRIVER’ VOOR BETERE SOFTWARE KWALITEIT. TIEM, 2012.

7. Michael Silverman Non­Financial Recognition The Most Effective of Rewards? Institute for employment studies, 2004.

8. Hass K. “The Blending of Traditional and agile Project Management”, PM World Today, vol. IX, (V) May 2007.

9. Seiler, S., Lent, B., Pinkowska, M. and Pinazza, M. “An integrated model of factors influencing project managers’ motivation ­Findings from a Swiss Survey”, International Journal of Project Management, Volume 30:8, Nov 2012, pp. 60­72.

10. Antonioni. D. What motivates Middle Managers. Industrial Management. Nov­dec, 1999.

11. What is a Project Manager’s Motivation? www/arraspeople.co.uk.

12. Heemstra F.J., Ketel L., van Daalen, E. Agile; geschikt – ongeschikt? KWD publicatie, 2015.