Agile in het kwadraat

We hebben de eerste grote agile golf achter de rug. Iedereen spreekt erover, doet eraan, heeft onderhand wel een agile rol of zoekt er een. De projectmanagementgemeenschap voert een achterhoede gevecht met een nieuwe PRINCE2 en met berichtgeving van mislukte agile 'implementaties'. Er zijn nogal wat hobbels. Maar voordat ik verder ga, wil ik een gedachte met je delen die nu bij mij opkomt.

  • 27-09-2017
  • Column

Wat ik nooit begrepen heb, is dat men denkt dat agile iets is dat je kunt uitrollen zoals je een methode of een tool uitrolt. Ik erger mij hier aan!

Oké, dat is van mijn hart. Ik wil je vertellen over ‘Agile in het Kwadraat‘  en ook over de ‘Hollandse Ziekte’. Om met het laatste te beginnen, dat is de neiging om eindverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid als twee separate zaken te zien. Bijvoorbeeld:

  • De manager besteedt het coachen van zijn medewerkers uit aan een externe,
    terwijl de manager dat toch eigenlijk zelf zou moeten doen
  • De manager huurt een consultant in om te bepalen welke richting hij uit moet gaan,
    terwijl het toch de manager is die de richting moet wijzen
  • Een organisatie die zijn IT niet op orde krijgt, besteedt dit uit aan een derde partij (outsourcing), waardoor het ineens een stuk moeilijker wordt om dingen snel te regelen

Wanneer je de beide verantwoordelijkheden van elkaar scheidt, krijg je een ‘overdrachtsmoment’ en daar zit altijd verspilling in. Externe partijen spelen daar handig op in door ‘handjes’ tegen hoge tarieven aan te bieden, zie hier de brandstof voor de advieswereld. Als de verantwoordelijkheid niet de eindverantwoordelijkheid voelt dan moet je vrezen voor de kwaliteit van het geleverde werk.

‘Hollandse ziekte’

De ‘Hollandse Ziekte’ uit zich bij sommige organisaties die agile willen worden op de volgende manier: de directie laat zich overtuigen dat agile de weg is om de IT eindelijk op orde te krijgen. Men besluit dat men agile wordt, geeft een aantal mensen een agile rol en ontslaat de rest… 

Hoe kan je nu mensen ontslaan? Een managementbesluit om ‘te besparen’ is iets anders dan deze besparing daadwerkelijk te realiseren. Hallo mensen op C-level, wordt wakker!

Hoe lang horen we al dat de meeste veranderingen binnen organisaties niet dat opleveren wat de bedenkers dachten? Dat heeft voor een deel te maken met het volgende, de bedrijfsleiding (eindverantwoordelijkheid) verwacht dat de medewerkers veranderen (verantwoordelijkheid), maar zelf blijven ze nog doen wat ze altijd al deden. Niet geloofwaardig! Als je dit bij agile werken doet dan gaat het faliekant mis, omdat agile niet veel te maken heeft met best-practice of een methode. Agile is een mindset en vereist een andere manier van naar de wereld en de organisatie te kijken. Alleen wanneer er voldoende kritische massa is aan mensen die agile denken, naast dat ze het ook doen, dan kan het slagen. Wanneer de top van het bedrijf echter niet omgaat, en dat is toch echt het belangrijkste, dan wordt de transitie naar agile niet meer dan een mislukte implementatie van SCRUM, SAFe en dergelijke. 

Kudde Agile-coaches komt binnen

Na het besluit om agile te gaan werken maakt men een selectie wie mag blijven en wie weg moet, de blijvers sturen we op een cursus. Een kudde agile coaches komt binnen, terwijl het topmanagement lekker zijn ding blijft doen. Ook dat is uitbesteden van de verantwoordelijkheid. Zijn we dan agile? Nou vergeet het maar, als dit jouw manier is dan ben je op weg naar een organisatorische ramp. Met waarschijnlijk veel gedemotiveerde mensen als eindproduct. Daarnaast vind ik het ook een moreel verwerpelijke strategie. Het heeft meer met organisatorisch worteltrekken te maken dan kwadrateren. Lean/agile werken betekent niet dat je hetzelfde gaat doen met minder mensen en middelen, in tegendeel: je vermindert de hoeveelheid organisatorische verspilling en kan daardoor meer doen met de mensen die er al zijn. Niks ontslaan, mensen zijn unieke voorraadkamers vol kostbare talenten, nooit verspilling. Nou ja misschien een enkeling.

Aanpak op twee niveaus

Wat is dan ‘Agile in het Kwadraat‘? Dit is een aanpak op minstens twee niveaus!

Het begint met de mindset, de mentaliteit bij de mensen in de organisatie. Dat is de moeilijkste verandering. Een paar voorbeelden: 

  • Het belang van de klant bovenaan, daarna die van de organisatie en uiteindelijk het individu
  • De medewerkers werken niet voor de manager, maar de manager werkt voor de medewerkers
  • De visie die we hebben is geen stip op de horizon maar een vlek
  • De strategie wordt niet uitgevonden maar gevonden
  • Een plan is vloeibaar in plaats van bevroren

En zo kan ik nog wel een tijdje doorgaan. Als je je alleen richt op agile doen dan gaat het niet lukken. Dat is agile tot de eerste macht. Parallel aan de trainingen en alle coaching, moet het management leiderschap tonen. Dat doet zij door diepe zelfreflectie en bestudering van de agile mindset. Hier geeft zij het voorbeeld aan haar medewerkers die tot dezelfde zelfreflectie overgaan.

Zijn er dan geen externe agile-coaches nodig? Jazeker voor het management! Waarna het management zijn eindverantwoordelijkheid pakt, samen met alle informele leiders en al lerende de medewerkers gaat leiden in agile werken. Natuurlijk sturen we de mensen ook naar een training, maar het leren vindt vooral plaats in de loopgraven van het dagelijkse werk.

 Agile in het kwadraat is zowel agile zijn als doen!

 

John Hermarij

  • John Hermarij
  • John Hermarij is internationaal spreker, schrijver en trainer over leiders en hun teams. Hij stimuleert mensen om zich professioneel zodanig te ontwikkelen dat zij waarde toevoegen aan de teams waartoe zij behoren. Hij is principal consultant bij Dhirata een trainings/adviesbureau. John schrijft maandelijks een column voor het KWD Bulletin, daarnaast blogt hij regelmatig op www.johnhermarij.nl.

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht