De rol van de projectmanager bij batenmanagement

Pijnlijke conclusie van het artikel "Incasseren van de beoogde benefits, hoe doe je dat?" is dat alle belanghebbenden batenmanagement essentieel vinden, maar het evengoed niet doen! Er is een groot gat tussen ambitie en realiteit. Natuurlijk moet vooral de opdrachtgever zich dit aantrekken. Het is immers zijn rol om de baten die hij indertijd voor ‘zijn project’ heeft opgenomen in de Business Case, na afloop van het project te (laten) realiseren.

  • 29-06-2015
  • Blog

Maar wat is de rol van de projectmanager? Welke bijdrage kan hij (of zij) leveren aan batenmanagement in het project? Dit bespraken we met KWD-projectmanagers Gert Jan van Rie en Peter Verlooij.

Peter trapt het gesprek af met de stelling dat het van belang is om tijdens alle belangrijke momenten van je project, zoals stuurgroepoverleggen, faseovergangen en grote wijzigingen, kritisch te kijken naar de beoogde benefits, en eventueel de business case aan de kaak te durven stellen. Als projectmanager heb je de verantwoordelijkheid om de opdrachtgever van zo accuraat mogelijke informatie te (laten) voorzien, zodat hij een gefundeerd besluit kan nemen. En ook vooral durven challengen, de Business Case telkens opnieuw blijven beoordelen. Niemand is gebaat bij jaknikkers.

Gert-Jan wijst meteen op het onderscheid tussen tangible benefits (zeg maar, de keiharde pegels) en intangible benefits (kwaliteit, imago, etc.). De nadruk ligt in de Business Case nogal eens op de financiële baten, waardoor de overige ondergesneeuwd raken. Hier dien je voor te waken, waarschuwt hij ons. De intangible benefits kunnen uiteindelijk ook van invloed zijn op de financiële benefits. Het negeren hiervan kan dan leiden tot een onjuiste Business Case en dus onjuist uitgangspunt van je project.

Natuurlijk ben je als projectmanager primair verantwoordelijk voor het opleveren van de capabilities ofwel de deliverables, en niet voor de baten. Maar je kunt wel je deliverables op dusdanige wijze voortbrengen, opleveren en overdragen aan de lijnorganisatie dat je een bijdrage levert aan de beoogde baten die tijdens en na het project behaald kunnen worden.

Gert-Jan vertelt over een project dat hij enige tijd geleden geleid heeft. Bij start van het project was een Business Case met bijbehorende baten opgesteld. Het project zou verbeteringen doorvoeren om het aantal storingsminuten van een bedrijfskritisch systeem te verlagen. Elke storingsminuut leverde forse financiële schade op. De tangible benefits waren berekend uit de vermindering aan jaarlijkse storingsminuten. Intangible benefits bestonden onder meer uit het verhogen van het innovatieve imago, die de oplossing zou uitstralen in de markt.

Hij kreeg de leiding over dit project nadat het in grote problemen gekomen was. Tijdens de doorstart van het project ging hij op zoek naar tegengestelde geluiden over het project en de beoogde baten. En, zoals vaker in zijn loopbaan, vond hij dat bij “de kritische medewerker”. In bijna elke organisatie loopt hij (of zij) rond, deze vaak seniore medewerker die al lang in de organisatie rondloopt, die alles al meegemaakt heeft, en zo kritisch is dat hij door zijn eigen organisatie niet helemaal serieus meer genomen wordt. Hij lijkt in eerste instantie alleen negatieve energie op het project over te brengen. Maar als je daar doorheen kunt kijken, je emotie van de ratio kunt scheiden, en goed naar hem luistert, dan is dit een enorm waardevol persoon voor het welslagen van je project!

Van die kritische medewerker, die ook goed in de materie thuis was, kreeg hij een soort ‘spoedcursus’ in het systeem, wat inzichten opleverde die uiteindelijk leidden tot een aangepaste strategie in de aanpak en uitrol van de verbeteringen. Een aangepaste strategie betekent natuurlijk ook dat de Business Case en de baten opnieuw kritisch tegen het licht gehouden moesten worden, en dat heeft hij dan ook gedaan. Dit leidde tot een significante verbetering van zowel de tangible als de intangible benefits. Doordat de doorlooptijd korter werd en bovendien de kosten lager, werden de benefits verhoogd en bovendien eerder geïncasseerd. Daarnaast werden kwaliteit en veiligheid aantoonbaar verhoogd. Een sterk staaltje batenmanagement tijdens het project.

Gert-Jan benoemt verder dat baten ook al tijdens het project gerealiseerd kunnen worden, waarmee je een start maakt met batenmanagement en laat zien dat dit succesvol en motiverend kan zijn: “Denk maar na, tijdens de aanpassing van het systeem liepen we een verhoogde kans op storingen. Door hiervoor voorzieningen te treffen tijdens het project, leverden we al in een vroeg stadium een bijdrage aan de beoogde baten”.

Peter beëindigt het gesprek met een anekdote over een project dat hij geleid heeft, waarbij hij tussentijds tot de conclusie kwam dat de Business Case niet meer realistisch was. Uiteindelijk is de stekker uit het project getrokken. Dat voelde in eerste instantie teleurstellend na de tijd en energie die hij en zijn teamleden in dit project gestopt hadden. Maar hij besefte ook wel dat hij het juiste gedaan had. Hij heeft hiermee zijn opdrachtgever en de organisatie behoed voor de investering in een project met een negatieve Business Case. En dat is toch de beste vorm van batenmanagement die je je kunt bedenken.

  • Gert-Jan van Rie

    Senior Projectmanager

    Resultaatgerichte manager met een sterk analytisch en conceptueel vermogen. Lastige projecten brengt hij tot een succesvolle afronding door het effectief inzetten van zijn brede technische en bedrijfskundige achtergrond. Vertaalt lange termijn doelen vertalen naar concrete en haalbare stappen en deliverables.

    Meer over Gert-Jan van Rie

  • Gert-Jan van Rie

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht