3 Essentiële gedragscomponenten van een Agile implementatie

Succesvol Agile implementeren vraagt om de gerichte aandacht voor het juiste gedrag, zowel van het projectteam als de manager. In dit artikel belicht KWD projectmanager Erik van Daalen 3 essentiële gedragscomponenten.

  • 28-10-2015
  • Blog

Conclusie:

Agile werken is een verandering in houding en gedrag. Dit is een weg die je als totale organisatie aflegt maar de verandering begint bij jou als manager. De wijze waarop je elkaar aanspreekt in een organisatie op fouten bepaalt in grote mate het succes van Agile werken. Mij heeft het delegeren van verantwoordelijkheden en beslissingen meer tijd opgeleverd om te bepalen wat het project nodig heeft in de toekomst om succesvol te zijn. De medewerkers waren nog gemotiveerder, zij voelden dit als dat zij gewaardeerd worden als vakmensen.

Gedragscomponent 1: Beslissingen delegeren

Om Agile succesvol te implementeren is het belangrijk dat beslissingen zo laag mogelijk in organisatie gedelegeerd zijn. Dat versnelt het besluitvormingsproces en verhoogt het verantwoordelijkheidsgevoel van het team.

Mijn ervaring is dat het delegeren van beslissingen een proces is waarin de manager en het team samen op moeten trekken, omdat het voor beiden een grote verandering is. De manager zal moeten leren om beslissingen over te laten aan het team. Dat betekent voor de manager dat hij iets los moet laten. Het team zal moeten leren om zelfstandig beslissingen te nemen.

Deze verandering is niet makkelijk en daarom loert het gevaar van terugvallen in oude patronen. Zoals wanneer het team een “verkeerde” beslissing neemt en je als manager het nemen van beslissingen weer overneemt. Of omgekeerd als het team geen beslissing neemt dat jij als manager dan doet. Het team wordt beslissingsmoe, indien dit een paar keer achter elkaar gebeurt.

Ik geef de kaders voor de beslissingsbevoegdheid van het team en de basis voor het nemen van beslissingen. Om het afbreukrisico acceptabel te houden maak ik deze kaders in het begin van de verandering niet te ruim zodat het team kan leren. Als manager kan je daarna het beste coachend sturen. Dat doe ik door te stimuleren om na te denken over wat de bovenliggende overwegingen waren om tot die beslissing te komen. Hier leren beide partijen van en kunnen de kaders worden verruimd.

Gedragscomponent 2: Verantwoordelijkheid geven

Het team neemt gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het opleveren van een goed eindresultaat. De tijd is voorbij dat alleen de manager daarvoor verantwoordelijk is. De verschuiving naar teamverantwoordelijkheid is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Verantwoordelijkheid nemen begint bij het verantwoordelijkheid geven van het management. Uit ervaring weet ik dat dit één van de lastigste elementen is. Verschuiven van verantwoordelijkheden is een tocht die je met zijn allen maakt. Ik ben begonnen door langzaam verantwoordelijkheden los te laten richting mijn teams.

Ter illustratie een voorbeeld. Mijn doel was om de teams te leren dat zij verantwoordelijk zijn voor het opleveren van een afgesproken product aan het einde van een sprint. Op het einde van de eerstvolgende sprint was er niets gereed en het team schoof alles door naar de volgende sprint. Mijn probleem, zo oordeelde het team.

Ik had dit voor hen op kunnen lossen door het betreffende issue zelf op te pakken, maar ik heb dit opgelost door onderlinge verwachtingen met elkaar te bespreken. Het resultaat was dat ik het team na twee sprints vertrouwde dat als zij de sprintdoelen niet haalde, zij mij direct informeerden en dat wij samen gingen kijken hoe ik hen kon helpen om hun sprintdoel te bereiken.

Mijn belangrijkste succesfactor is dat ik vanuit mijn rol als manager het team coach op het nemen van verantwoordelijkheden. Bepaal ook voor jezelf of jij niet de belemmering bent om verantwoordelijkheden bij het team te leggen. Ik heb regelmatig zelf in de spiegel gekeken en mijn teams om feedback gevraagd. De vraag is dan ook wie het meeste moet overwinnen de manager of het team? Geven is altijd lastiger dan nemen!

Gedragscomponent 3: Fouten maken mag

Het mogen maken van fouten is de randvoorwaardelijke gedragscomponent voor het delegeren van beslissingen en het nemen van verantwoordelijkheden. Iedereen roept dat fouten maken mag, echter als puntje bij het paaltje komt wordt anders gehandeld en worden fouten afgestraft.

Een persoonlijk principe geeft mij altijd veel houvast ‘Wat jij wilt dat jou niet gebeurt, doe dat ook een ander niet’. Als mijn teams een fout hadden gemaakt ging ik samen met hen kijken hoe wij deze fout gezamenlijk hadden kunnen voorkomen. Als je fouten van het team of van teamleden straft dan leidt dit tot besluitvormings- en verantwoordelijkheidslamheid.

Als manager creëer je samen met je teams een cultuur waarin fouten gemaakt kunnen worden. Met als belangrijkste randvoorwaarde dat er een goed product naar productie gaat. Ik vind het belangrijk dat mijn teams en teamleden een houding en gedrag hebben om fouten te voorkomen en zij ervan balen als er een fout is gemaakt.

Ik bereik dit door mijn teams bewust te maken van het belang van risicomanagement. Als er een fout werd gemaakt ging ik in gesprek over wat het individu of het team nodig had om de fout de volgende keer te voorkomen (faciliterend). Het resultaat was dat de teams zelf mitigerende maatregelen namen om fouten te voorkomen en als er een fout werd gemaakt zij hiervan wilden leren.

  • Erik van Daalen

    Senior Project Manager

    Pragmatische zelfstartende traditioneel / Agile projectmanager die zich kenmerkt door zijn drive, besluitvaardigheid en duidelijkheid. Analyseert vraagstukken snel, scherp en gestructureerd. Neemt ownership, heeft oog voor belangen van betrokken partijen, en zorgt voor verbinding binnen en buiten zijn projectorganisatie.

    Meer over Erik van Daalen

  • Erik van Daalen

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht