Luuk Ketel stelt zich voor

Sinds juni 2014 is KWD Programmamanger Luuk Ketel als Programmamanager Digitaal Werken verantwoordelijk voor de digitalisering en archivering van de strafrechtketen bij de Politie, Openbaar Ministerie en de Rechtspraak.

  • 23-10-2014
  • Blog

kwd-projectmanager-luuk-ketel-profielDit sprak een belangrijke drijfveer bij Luuk aan, namelijk dat hij een hekel heeft aan ‘verspilling’. Het maakt eigenlijk niet uit of de verspilling in bijvoorbeeld de bedrijfsvoering zit, of in hoe mensen met elkaar werken. Hij vindt het zonde, en wil daar iets aan doen, liefst met een duurzame oplossing!In 2008 startte Luuk zijn onderzoek naar PMO’s. Dit had een bijzondere aanleiding, namelijk dat Luuk zich regelmatig stoorde aan de slechte performance en het onhandig optreden van PMO’s. Hij ondervroeg 90 projectmanagers naar hun ervaringen met PMO’s, met een dramatische uitkomst: ‘75% vindt het PMO helemaal niets!’. Dat negatieve beeld werd ook bevestigd door andere onderzoeken in publicaties.

Zo ook met de PMO’s. Luuk vervolgde zijn onderzoek met de vraag, hoe je een PMO wèl succesvol kunt laten zijn. Dat leidde tot heel concrete en logische inzichten hoe je een PMO effectief kunt inrichten en laten functioneren. Zo zijn de eerste vragen die je (ook) bij een nieuw PMO moet stellen zijn: welk probleem moet met het PMO worden opgelost, m.a.w. wat wordt hun meerwaarde? Wat moet het PMO daarvoor doen, voor wie doen ze dat dan, en wat levert dat concreet op? Is er voldoende draagvlak voor het PMO in de organisatie; wie is de belangrijkste ‘sponsor’? Alleen als hier duidelijke en overtuigende antwoorden op zijn, heeft een PMO redenen van bestaan.

Luuk heeft handige checklists gemaakt om stapsgewijs de doelen die je wilt bereiken, af te pellen naar hoe je een PMO daarop inricht. Die checklists zijn door diverse organisaties toegepast, en hebben zichzelf bewezen. Geïnteresseerde lezers kunnen de checklists bij KWD opvragen (zie onder dit artikel).

Voorbeeld van de succesvolle inzet van een PMO was bij een groot concern. Luuk werd gevraagd om daar project portfoliomanagement in te richten omdat de vraag aan projecten 3 maal zo hoog was opgevoerd ten opzichte van het beschikbare budget. Een scan op Business cases maakte al gauw duidelijk, dat de baten vaak niet realistisch waren. Luuk heeft Benefitmanagement ingericht om de vraagzijde te temperen en te sturen op de beoogde baten, waarbij een business directeur zijn projectbudget, als hij het commitment aanging, dan ook ging besparen in de jaren nadat het product in de lijn geïmplementeerd was. De besparing werd dan in het jaarplan van zijn business unit gezet.

Luuk introduceerde projectreviews met 4 aanwezigen: de financieel directeur, de opdrachtgever, de projectmanager en de PMO-er. Dat waren eenvoudige sessies. De financieel directeur pakte de cijfers erbij, en zei alleen maar: ‘en, beste opdrachtgever, geloof jij er nog in?’, en die zei meestal ‘Ja’. Volgende vraag was: ‘en, beste projectmanager, gaan wij dit realiseren?’, en die zei ook ‘Ja’. ‘Nou, dat is mooi, veel succes’, zei de Financieel directeur dan.

Dat eenvoudig ritueel weerhield vaak Business-directeuren ervan om onzekere projecten te starten, waardoor de projectvraag uiteindelijk netjes terugging naar het beschikbare budget.

De PMO-deskundige hield alles bij, en deed de voorbereiding met detailcontroles : zit alles goed en correct in elkaar bij dit project? Ook had Luuk 2 scherpe en intelligente dames, net afgestudeerd en bereid om te buffelen, die alles gedetailleerd door akkerden voor ieder overleg. Dat was echt een volwassen PMO.

Advies van Luuk is om een PMO klein te beginnen, door enkele taken te nemen met een direct zichtbare meerwaarde. De PMO-medewerkers die je daarop zet, zijn de wegvoorbereiders: als je een administratieve kracht kiest waarvan iedereen aan de koffietafel weet dat hij elders niet functioneerde, dan wordt het lastig om in positie te komen.

Belangrijk is ook om in positie te blijven, wat vraagt om goed fingerspitzengefühl bij met name de manager van het PMO. In de praktijk zag Luuk regelmatig goed functionerende PMO’s doorschieten in controledrift en uitbreidingsdrang, waarbij men de aansluiting verliest met de omgeving. En dan bedoelt Luuk het echte persoonlijke contact waarin de PMO-er meerwaarde levert op de projecten van een organisatie, en zeker niet door het verplicht stellen van tenenkrommende zaken, bv. om 80 tabbladen in te moeten vullen voor een nieuw project. Daarmee verlies je je je geloofwaardigheid en meerwaarde al snel, en dan wordt de stekker eruit getrokken.

Als manager van een PMO moet je dus blijven checken of je nog echt meerwaarde levert. Als een bepaalde taak onvoldoende meer oplevert, kun je die maar beter stopzetten en je team daarop aanpassen. Vaak zie je dat men andere taken oppakt of taken anders inricht, en dan de plank volledig misslaat… met als logisch gevolg is dat bij de eerstvolgende reorganisatie zwaar gesneden wordt op het PMO.

Ruim 25 jaar bekleedt KWD-er Luuk Ketel verschillende leidinggevende posities in organisaties, profit en non-profit. Hij was als lijnmanager verantwoordelijk voor o.a. Infrastructuur, Projectmanagement, HR en Bedrijfsvoering in de ICT-organisatie van de Belastingdienst. Als project- en programmamanager rondde hij complexe trajecten succesvol af bij o.a. de Belastingdienst, het Ministerie van Financiën, Alliander en GDF Suez. Bij organisaties als APG, CBS, Achmea, TenneT en ADP bracht hij het project- en portfoliomanagement op een hoger plan met professionaliseringstrajecten. Verder deed hij onderzoeken die publicaties opleverden in vakbladen zoals de Automatiseringsgids en TIEM, waaronder diverse artikels over PMO-implementaties. 

Wilt u gebruik maken van een aantal handige checklists van de hand van Luuk ten behoeve van de inrichting van uw PMO? Vul dan onderstaand aanvraagformulier in en ze worden u zo spoedig mogelijk toegestuurd!

  • Dit veld is voor validatie doeleinden en moet ongewijzigd blijven.
  • Eugène Penders

    Senior Projectmanager

    Pragmatische projectmanager die zich kenmerkt door oplossingsgerichtheid, besluitvaardigheid en duidelijkheid. Analyseert vraagstukken snel, scherp en gestructureerd. Neemt ownership, heeft oog voor belangen van betrokken partijen, en zorgt voor structuur en verbinding binnen zijn projectorganisatie.

    Meer over Eugène Penders

  • Eugène Penders

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht