KWD in gesprek met Gerard Meijer

Gerard Meijer, directeur van KWD Resultaatmanagement, werd 12 mei 2014 gehoord door de tijdelijke commissie ICT die een parlementair onderzoek uitvoert naar ICT-projecten bij de overheid. U leest in dit interview over zijn ervaringen en zijn aanbevelingen.

  • 24-09-2014
  • Blog

Hoe heb je de hoorzitting ervaren?

“Ook al staat de naam van KWD bij 5 projecten van de lijst van 74 overheidsprojecten (Het Rijk classificeert 74 afgeronde en lopende automatiseringsprojecten als ‘groot’), toch is het een verrassing als je benaderd wordt voor een hoorzitting voor een parlementair onderzoek. Het lastige is dat je graag vanuit je vak als projectmanager misstanden aan de kaak wilt stellen om projecten meer succesvol te krijgen, maar door geheimhoudingsclausules in contracten en persoonlijke relaties met klanten kun je dat niet tot in detail doen. Het is dus de kunst wel zaken te benoemen die hout snijden zonder daar personen en/of klanten specifiek in te betrekken.”

Hoe is het contact tot stand gekomen? Met andere woorden, hoe kwamen ze bij Gerard Meijer en KWD uit?

“Dat is niet bekend. Het vermoeden is dat leden van de commissie op onze naam gestuit zijn bij het verkennen van diverse grote overheidsprojecten die uiteindelijk toch goed zijn gekomen. Vervolgens is men vanuit de commissie op onze site gaan zoeken naar mijn cv. Op basis van dit verzoek heb ik direct contact opgenomen en van daaruit is de bal gaan rollen.”

Het opdrachtgeverschap van grote complexe projecten kan beter, is één van je eigen conclusies. Hoe dan?

“Het helpt als een opdrachtgever:

  • Ervaring heeft met opdrachtgeverschap in dergelijke projecten en weet waar de valkuilen zitten. Dit betreft dichthouden van scope, klein beginnen en groot eindigen ipv andersom, doorlopend sturen op risico’s, etc…
  • Ook weet waar hij naar toe wil met zijn project. M.a.w. hij is in staat richting te geven en (gedurfde) keuzes te maken
  • In staat is een klimaat te scheppen waar projectmedewerkers in staat worden gesteld ook meters te maken. Het helpt niet als een project onder druk staat om dan doorlopend zaken te laten uitzoeken om nieuwe richtingen te bepalen. Dit leidt alleen maar tot extra werk.
  • In staat is stakeholders mee te nemen op het pad en tegenstanders te neutraliseren
  • Zich niet laat verleiden tot vermeende voorsprongen.”

Een strakke projectorganisatie los van de lijn is een andere aanbeveling, wat houdt dat precies in?

“Wij zien vaak dat grote organisaties spreken van projecten maar die uitvoeren in de lijn. Dan ontstaat een soort estafette model. De één reikt specificaties aan, de ander realiseert software, weer een ander implementeert…..ieder met eigen belang en eigen sturing. De keten moet dus werken maar men stuurt feitelijk op een kolom. Projecten in de lijn is een contradictio in terminis.

Je geeft aan dat de overheid topspelers nodig heeft: hoe kan de overheid die binnenhalen en vasthouden?

“Men gaat er van uit dat topspelers ook topsalarissen verdienen. Dat is vaak zo maar zeker niet altijd. Als het gaat om salarissen dan staat de overheid over het algemeen op achterstand t.o.v. het bedrijfsleven …maar dat hoeft niet zo te zijn. Er zijn gevallen bekend waar men met enige creativiteit toch een goed arbeidscontract heeft kunnen bieden. Daarnaast is geld lang niet altijd de drijfveer. Topspelers willen ook topwedstrijden! Bij de overheid zijn genoeg uitdagende projecten!”

Om een project goed in de grip te houden, moet de basis goed zijn. Dat wil zeggen een goede gedetailleerde planning inclusief resource planning en gedegen risico management. Hebben projectmanagers bij de overheid deze basale instrumenten nog niet in de vingers?

“Hier kun je niet generiek op reageren. Wij ervaren vaak dat projectmanagers veel klagen over zaken in hun projecten die niet goed gaan maar die liggen vaak buiten hun eigen terrein…opdrachtgever functioneert niet, ze weten niet wat ze willen, etc. …Dit terwijl basics van de projectmanager vaak niet op orde zijn. Eén van de voornaamste taken van een projectmanager is het managen van de risico’s…..hier is al heel veel over geschreven, er zijn methoden voor, etc. Toch is dit regelmatig niet meer dan problemen oplossen en zelf paragrafen vullen in rapportages. Het is niet een manier van werken geworden die tot diep in de haarvaten van de projectorganisatie is doorgedrongen.”

 

 

  • Dennis Barendse

    Projectmanager

    Een resultaatgerichte en gedreven projectmanager die pragmatisch en nuchter van insteek is. Offshoring trajecten en Agile projecten, vooral in de financiele dienstverlening, maken deel uit van zijn ruime ervaring. Vergeet nooit de mens achter de projectmedewerker en schakelt op alle managementniveaus.

    Meer over Dennis Barendse

  • Dennis Barendse

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht