Het Project Management Office: Doel, Nut en Effect

Enerzijds kosten het invullen van formulieren en het maken van rapportages met de juiste cijfers en onderbouwing de nodige administratietijd. Anders zien ze wel voordelen in de ondersteuning, coördinatie en controle die geleverd wordt aan de vele projecten.

In reclame-uitingen van PMO adviesbureaus klinkt het zo mooi en eenvoudig: ‘met een PMO krijgt u meer grip op uw projectportfolio en uw projectmanagement-organisatie gaat er een stuk professioneler van werken’! Toch heb ik niet vaak een positieve business case gezien van een ingericht en werkend PMO die de beoogde baten ook heeft gerealiseerd!

PMO’s kun je wel vergelijken met een staf, zoals HR en Finance, met gespecialiseerde deskundigen die adviseren en ondersteunen. Doel van een staf is betere samenwerking tussen de verschillende afdelingen en het ontlasten van de lijnmanagers. Ook hier hoor je opmerkingen in termen van ‘noodzakelijk kwaad’ tot ‘ze zijn scherp met toegevoegde waarde en helpen mij als lijnmanager’.

Net als PMO’s zie je de Staven aangroeien als er coördinatie, samenhang en specialisme over afdelingen heen nodig is om een probleem op te lossen, en na verloop van tijd weer verdwijnen of verkleinen, als de staf haar toegevoegde waarde niet meer kan bieden en er teveel bureaucratie ontstaat. Staven komen en gaan, en dat zie je ook bij PMO’s!

Google maar eens op de term ‘PMO’, en zie de veelheid van adviesbureaus, boeken en readers over dit onderwerp. Ook de club die Prince-2 heeft opgesteld, het Britse Office of Government Commerce, heeft voor het PMO een naam bedacht: P3O, de verzameling van Portfolio, programma en projectmanagement offices. Je kunt dus kiezen uit vele adviesmogelijkheden, boeken en ook nog certificeren, maar gaat het dan ook beter met een PMO?

Ons KWD onderzoek naar nut en effect van een PMO in projectorganisaties gaf een stevig antwoord op deze vraag: onduidelijkheid troef!

Maar ja, wat doe je dan als manager van een projectenclub bent waarin de besturing en ondersteuning van de projecten beter moet: onvoldoende grip, geen overzicht, projectmanagers hebben het te druk voor de administratie, opdrachtgevers weten niet goed hoe de projecten lopen, etc. Moet je dan maar niks doen? Of zet je een PMO op voor samenhang, coördinatie en controles?

Ja, een PMO kan je helpen. Mits je het heel goed doet, waarbij je het waarom, de PMO-doelen dus, scherp definieert, en de inrichting en uitvoering goed uitvoert. Anders ontstaat er een nieuwe bureaucratie met frustratie bij de doelgroep die toch geholpen zou worden… en verdwijnt een PMO snel weer als sneeuw onder de zon.

De moraal van het verhaal? Gebruik de methode BGV: Boeren Gezond Verstand. Wat dat betreft is een PMO oprichten, inrichten en uitvoeren net een echt project: start met de rechtvaardiging helder maken waarom een PMO nodig is, dus welk doel / effect willen we als projectorganisatie realiseren en welke problemen lossen we dan op? Welke oorzaken liggen hieronder ten grondslag, en welke maatregelen zijn verder nog nodig om tot duurzame oplossingen te komen? Stel vast wie opdrachtgever/eigenaar wordt, en zorg dat de doelgroep van een PMO – veelal de opdrachtgevers van projecten,  lijnmanagers en de projectmanagers – deze doelen helder hebben, en dat het niet alleen een administratiekantoor wordt maar een office waarvan de doelgroep merkt dat deze toegevoegde waarde heeft en de PMO medewerkers trots zijn op wat ze aan hun klanten leveren.