Word je als projectmanager geboren?

KWD gaat met Richard Voorendonk in gesprek over competentiemanagement, de Big Five persoonlijkheidstheorie en de functiebenchmark voor projectmanagers.  Sinds 1998 is Richard partner bij Pentacompany en legt zich toe op alle mogelijke vormen van assessment en ontwikkeling.

  • 03-01-2011
  • Blog

Om maar met de deur in huis te vallen. Word je als projectmanager geboren?

kwd-pentacompany-richard-voorendonk“Nee, hoor, dat is niet zo te zeggen. Je moet vooral gemotiveerd zijn voor het vak ; zoals dat voor elk vak geldt. Daarnaast bepalen verstandelijke capaciteiten en persoonlijkheidstrekken hoe snel je daar goed in wordt. Die zitten voor (minstens) 50 % in de genetische aanleg, de rest is ervaring en de daardoor ontwikkelde vaardigheden of competenties.”

Zijn er vuistregels voor het meten van competenties?

“Weet allereerst wat je meet. Zorg voor een begrijpelijke benaming en een duidelijke omschrijving van de competenties die je wilt meten.  Bedenk voorbeelden van gedragsuitingen die je wel of juist niet wil terugzien in functiegedrag. Dat noemen we ook wel gedragsankers. Hoe beter je de competenties definieert en voorziet van voorbeelden, hoe beter je vervolgens de score van de kandidaat op de geselecteerde competenties vast kunt stellen. Voorbeeld: als je ondernemerschap een belanfgrijke competentie vind, moet je omschrijven hoe dat gedrag er in de praktijk van de functie uit komt te zien.“

Hoe beoordelen we competenties van anderen?

“Heel vaak beoordelen we anderen op het buikgevoel. Het beoordelen van medewerkers is voor managers in de meeste organisaties een klus onder tijdsdruk. Vaak baseert de beoordelaar zich op ervaringen met de beoordeelde die hem bijstaan uit de eerste kennismaking of het laatste contact.  Is die herinnering positief, dan is vaak ook de beoordeling positief (Halo effect). Was de ervaring met de beoordeelde negatief, dan zal ook de beoordeling vaak negatief zijn (Horn effect).  Vaak willen we ook al te uitgesproken scores in het beoordelen van de ander voorkomen. We bewandelen bij voorkeur de politiek veilige middenweg. Medewerkers met een gemiddelde beoordeling vragen minder aandacht dan een zeer goed of zeer slecht beoordeelde medewerker.” 

kwd-pentacompany-assessment-2

Hoe voorkom je die valkuilen dan?

“Een manager kan al winst boeken als hij zich bewust is van de fouten die hij kan maken tijdens het beoordelen van competenties. Er bestaan technieken om de score van medewerkers op competenties te beoordelen door praktijkvoorbeelden te koppelen aan competenties. In de STAR interviewmethode wordt bijvoorbeeld de geïnterviewde of beoordeelde gevraagd een praktijksituatie te beschrijven waarin hij bepaald gedrag liet zien als reactie op een situatie.  Wat ook kan helpen is de beoordeling eerst door de medewerker zelf te laten schrijven. Soms heeft de beoordelaar namelijk te weinig observaties om zijn oordeel op te baseren. Bovendien zal de beoordeelde de eigen ontwikkelpunten dan herkennen en sneller geneigd zijn ontwikkelvoorstellen op die punten te accepteren.” 

Goede projectmanagers zijn een schaars goed.  Waar begint het volgens jou mee?

“Bij het eigen zijn, bij identiteit en persoonlijkheid. De regel ‘ken uzelf’ speelt in het beantwoorden van deze vraag een belangrijke rol. Het kennen van jezelf is voorwaarde om jezelf verder te kunnen ontwikkelen. Maakt niet uit wat je wilt worden. Elk mens wordt immers geboren met unieke kwaliteiten. De talenten die je hebt meegekregen kunnen sterktes worden als je de vaardigheden erbij verwerft. Intelligentie is verder belangrijk, zoals overigens voor veel hogere functies het geval is. Je managet projecten met je hoofd, niet met je handen. Daarbij moet je intelligentie niet alleen als analytische, schoolse intelligentie opvatten, maar breder; het gaat minstens zoveel om praktische als  creatieve intelligentie. Je kunt wel heel slim zijn, maar hoe slim ben je in praktische/emotionele zin en in creatieve zin? Aspecten die je in enige mate kunt beïnvloeden en ontwikkelen.

Dus de bouwstenen zijn talent en intelligentie. Wat heb je nog meer nodig?

“Motivatie. Zonder het echt te willen zul je het nooit echt worden. Misschien voer je het beroep wel uit, maar je passie ligt er niet en waarschijnlijk kies je op een later moment toch voor iets anders of nieuws. Persoonlijke drijfveren zorgen ervoor dat je het vak projectmanager ambieert en je eigen wil maken.  Een handige manier om persoonlijke drijfveren beter te leren kennen is bijvoorbeeld door het onderzoeken van de acht interessepatronen (Butler & Waldroop).  Deze interessepatronen worden vertaald naar vragen over de waardering van specifieke, uitvoerende taken. De waarderingsscore op deze uitvoerende taken laten zien bij welke interessegebieden iemand zich het prettigst voelt.  Dat geeft een antwoord op de vraag: Is your job your calling?”  

kwd-pentacompany-training

Talent, intelligentie en motivatie. Nog meer?

“Het persoonlijkheidsmodel De Grote Vijf (Big Five) stelt dat de meeste persoonlijkheidstrekken kunnen worden toegewezen aan vijf brede dimensies van persoonlijkheid, onafhankelijk van taal of cultuur. De Big 5 theorie onderscheidt extraversie vs. introversie, vriendelijkheid vs. vijandigheid, zorgvuldigheid vs. laksheid en gebrek aan motivatie,  emotionele stabiliteit vs. neuroticisme,  openheid voor ervaringen/Intellect/creativiteit.  Je kunt voor het vak van projectmanager bepalen hoe de voorkeursverdeling eruit ziet op de as van de big 5 dimensies.  In combinatie met competentie- en intelligentietesten ontstaat een functiebenchmark. Je kunt nu wat meer zeggen over aanwezige competenties en over de mogelijkheid om bepaalde competenties te ontwikkelen.  De motivatie, behoeften en drijfveren van de onderzochte persoon zijn na een Big 5 test namelijk beter in te schatten. De functiebenchmark kan worden toegepast om mensen te assessen, maar natuurlijk ook voor persoonlijke ontwikkeling van de projectmanager.” 

kwd-pentacompany-assessment-1

Dus als ik goed scoor op de functiebenchmark ben ik succesvol als projectmanager?

“Nou, nee. Het opzetten van een goede functiebenchmark voor projectmanagers staat niet garant voor een succesvolle projectmanager op de opdracht.  De ene opdracht is de andere niet. Verschillende projectopdrachten vragen om differentiatie van de functiebenchmark. Zo kan politieke gevoeligheid of cultuur het gevraagde profiel (en dus de functiebenchmark) beïnvloeden. Het is belangrijk dat je aan de hand van praktijksituaties beoordeeld of het gevraagde gedrag het gewenste effect sorteert. Veelvuldig evalueren van projecten geeft je de mogelijkheid de benchmark verder te verfijnen.”

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht