PMO: ondersteuning of overhead?

Als projectmanager wordt je steeds vaker ondersteund door een nieuw fenomeen in de projectmanagement organisatie. Dit ondersteunende orgaan kent inmiddels meerdere namen, zoals Project Management Office (PMO), Project Support Office (PSO), Project Office (PO) en Projectbureau (PB). 

  • 19-09-2011
  • Column

Als ik als projectmanager met een PMO of soortgelijk te maken krijg komen de volgende 2 vragen bij me op:

  1. Krijg ik nu ondersteuning of een keurslijf? Helpt het mij of het lijnmanagement?
  2. Veel verschillende benamingen, maar is dat allemaal hetzelfde of zijn dat verschillende fenomenen?

Achtergrond

Voordat ik deze vragen beantwoord ga ik eerst wat meer in op de behoefte die leeft bij de projectmanager. Als projectmanager maak je projecten succesvol. Dan moet je van de inhoud weten, je moet je project beheersen (sturen, bewaken, plannen, begroten, vastleggen, normen stellen, etc.) en ook zorgen voor samenwerking (communiceren, leiding geven, motiveren, afstemmen, etc.).  Als je meerdere projecten onder je hoede hebt dan heb je behoefte aan uniformiteit in methoden rapportages, plannen, registratie en bijhouden van documentatie en administratie en coördinatie tussen projectmanagers. Je wilt niet dat telkenmale het wiel opnieuw wordt uitgevonden.  Een goed projectmanager gaat deze zaken dus organiseren voor zijn projecten.  De focus ligt vooral op het beheren en minder op sturen.

Tegenstrijdige belangen?

Vanuit de optiek van het lijnmanagement en opdrachtgevers is een soortgelijke behoefte. Zij willen ook op een aantal zaken standaardiseren. Bovenop de behoefte van de projectmanager hebben zij ook vaak behoefte aan portfoliomanagementachtige zaken en resourceplanning. Logischerwijs kan een centraal projectmanagementoffice (PMO) aan al deze behoeften voldoen. En daar ontstaat precies het probleem van een  overkoepelend PMO. Vaak is sprake van (schijnbaar?) tegenstrijdige belangen.  Bij een centraal PMO krijgt de projectmanagers nogal eens het gevoel dat hij/zij aan allerlei zaken moet voldoen maar dat hij/zij er zelf weinig voor terug krijgt.  Hiermee is vraag 1 ten dele beantwoord.  Verzet tegen zo’n PMO helpt vaak niet. Mijn advies is dan ook om het goede van zo’n PMO te benutten en transparant te zijn.  Alles wat dan nog niet goed geregeld is regel je gewoon zelf in je project.

Geen definitie

Vraag 2 is eenvoudiger te beantwoorden. Er zijn in de praktijk geen goede taakbeschrijvingen en definities van PMO, PSO, PO of PB. Vaak ook niet bij de organisaties die dergelijke instanties wel hebben. In de praktijk zien we vaak de volgende scheiding; Project Management Offices zijn bedoeld voor alle projecten. De rest is vaak binnen een (Multi)project georganiseerd.

Tip

Als laatste nog een tip voor iedere junior projectmanager: een rol op een PMO, PSO, PO of PB is de ideale opstap naar het echte werk van projectmanagement.

  • Luuk Ketel

    Senior Project- en Programmamanager

    Resultaatgerichte manager met veel ervaring in verschillende management rollen. Creëert beweging en boekt tegelijk resultaat. Verbindt mensen, geeft structuur, zet de koers uit en handelt met snelheid. Hij communiceert open, direct en respectvol.

    Meer over Luuk Ketel

  • Luuk Ketel

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht