Programmamanagement ‘On Track’

Doel van het programma was om de administratie en beheerrol voor de levensverzekering- en pensioenportefeuilles van een beleggingsmaatschappij over te halen naar een verzekeraar.

Drie organisaties, inclusief de moedermaatschappij, waren nauw betrokken bij dit programma. Een externe ICT-leverancier was verantwoordelijk gemaakt voor de realisatie van de conversieprogrammatuur. In totaal waren er in de periode 2008-2010 op vier locaties 60 tot 80 medewerkers uit deze organisaties betrokken bij de realisatie van dit programma.

Het totaal aantal te converteren levensverzekeringspolissen was relatief beperkt en bedroeg ongeveer 55.000 stuks, met een belegd vermogen van ongeveer 700 miljoen euro. Echter, er was een grote diversiteit aan polistypen die uiteindelijk in ongeveer 7 doelproducten omgezet moest gaan worden. In het bijzonder dit en de noodzakelijke juridisch goedkeuring van de poliseigenaren waren complexiteitsverhogende factoren. Eerdere initiatieven om deze veranderingen door te voeren, waren steeds weer stopgezet wegens de complexiteit en gevoeligheid van de vraagstukken op het gebied van processen, producten, juridische zaken e.d. Medio 2007 werd het programma opnieuw gestart. In april 2008 werd geconstateerd dat het programma onvoldoende voortgang had en werd aan KWD gevraagd het programma te gaan leiden.

De programmamanager

Op het moment van overname stond de eindoplevering nog gepland in oktober 2008. Echter, na bestudering van de opdracht bleek dat dit niet haalbaar was, en dat het programma zelfs niet onder controle was. De KWD programmamanager heeft daarop een aantal maatregelen doorgevoerd om het programma weer bestuurbaar en planbaar te maken:

• Planning herzien en opgedeeld in diverse haalbare deelprojecten/-conversies
• Stuurgroep samenstelling herzien met de juiste betrokkenen
• Duidelijke rapportagevorm en -lijnen ingericht
• Besluitvormingstraject over de drie betrokken organisaties ingericht
• Programmateam en –organisatie herzien
• Handmatige conversie als oplossing voor kleine aantallen en complexere conversies geïntroduceerd
• Doorbraak bereikt in een aantal onoplosbare/politiek gevoelige vraagstukken

Enkele van deze maatregelen lichten we kort toe:

• Planning herzien en opgedeeld in diverse haalbare deelprojecten/-conversies.
  • Het programma werd gekenmerkt door herhaaldelijke uitloop van opleveringen. De KWD programmamanager heeft daarop het team commitment laten geven op een klein onderdeel. Dat commitment kon men ook nakomen, en daarom is besloten vooral in dit soort behapbare stapjes te gaan opereren.
  • Een BIG-BANG scenario is met behulp van de business analisten afgewend door goede inhoudelijke overwegingen en consequenties aan te dragen en die in een formele beslisnotitie aan de stuurgroep voor te leggen.
• Stuurgroep samenstelling herzien met de juiste betrokkenen.
  • De KWD programmamanager ondervond hinder van een ineffectieve en onjuist geformeerde stuurgroep met maar liefst 15 deelnemers! Vlak na zo’n sessie heeft hij de opdrachtgever in de voorzittersrol gebracht, in plaats van de vorige programmamanager.
  • Geen verdeelde verantwoordelijkheid meer met mogelijkheid om te duiken, maar concreet per aspect een verantwoordelijke laten opstaan. Hierdoor werd snellere besluitvorming verkregen en de projecten gefaciliteerd.
• Programmateam en –organisatie herzien. 
  • Geen matrix organisatie meer!!! Maar heldere hiërarchische korte lijnen, opdeling in een aantal deelprojecten, gebaseerd op COPAFIJTH (Commercie, Organisatie, Personeel, Administratieve organisatie, Financiën, Informatievoorziening, Juridische zaken, Technologie en Huisvesting), waardoor signalen snel op tafel kwamen en besluiten snel de operationele vloer bereikten. De externe leverancier is vooral in de leververplichtende rol gezet in plaats van in de voorwaarden-eisende rol.

Daarnaast is de KWD programmamanager actief en intensief gaan afstemmen met de drie betrokken organisaties. Hij zocht daarbij naar de juiste niveaus waarop besluitvorming over specifieke onderwerpen moest plaats vinden. Hierdoor werden de verbanden met de business-belangen van de betrokken organisaties op hoofdlijnen zichtbaar en konden de noodzakelijke besluiten ook op dat niveau genomen worden. Daarmee werden de onderliggende niveaus gevoed en kwam er beweging in de realisatie.

Het resultaat

In mei 2008 werd door de KWD programmamanager een herziening op de planning voorgesteld waarin een stapsgewijze conversie aanpak was opgenomen.

De eerste conversie van een kleine hoeveelheid polissen werd in september 2008 uitgevoerd. Hierna volgden twee grote conversies in november 2008 en februari 2009. Aansluitend werden door middel van handmatige conversie de resterende eerste portefeuille eind 2009 succesvol over gezet.

De realisatie van de conversie van de tweede portefeuille werd in juli 2009 gestart en in juni 2010 met succes afgerond.

Met de realisatie van deze conversie in het levendomein is de verzekeraar een van de eerste organisaties, zo niet de eerste, die een dergelijk complexe conversie succesvol heeft uitgevoerd.