PMO

Het Project Management Office (PMO) lijkt een panacee te worden voor alle problemen bij het runnen van projectmanagementorganisaties. Het is niet duidelijk voor wie zo’n office er nu eigenlijk is en waarom deze nodig is. Is dat voor de opdrachtgever, de projectmanager, de baas van de projectmanagers of misschien wel alle drie? Ook is het bij lange na niet helder waar zo’n office voor staat. Veelal beperkt zich dat tot een vorm van ondersteuning ten behoeve van verantwoording (en dus controle) en/of rapportering. Allerlei PMO-taken die in de theorie worden genoemd, zijn in de praktijk ver te zoeken.

Reden genoeg voor KWD om te onderzoeken hoe er in de praktijk tegen PMO’s wordt aangekeken. Zetten we de belangrijkste conclusies van ons onderzoek PMO onduidelijkheid troef op een rijtje dan moeten we allereerst constateren dat het PMO nog een lange weg te gaan heeft. Het gemis aan een duidelijk doel en aan heldere taken zorgt voor veel onduidelijkheid. Weliswaar heeft het PMO zijn weg in de praktijk gevonden, maar het is bij lange na niet duidelijk waar deze nu precies voor staat. Onduidelijkheid op alle fronten is troef. Positie binnen de organisatie, doel en rolomschrijving, taken, ondersteuning voor wie, functies, et cetera. Op al deze zaken valt het nodige aan te merken.

En toch is er duidelijk behoefte aan iets als een projectenondersteuning om het projectsucces van de projecten in de organisatie te verbeteren. De huidige PMO’s komen blijkbaar niet of in ieder geval onvoldoende tegemoet aan deze behoefte. We zien bovendien een behoorlijke kloof tussen de hosannaverhalen in de theorie en de weerbarstige praktijk van alledag. De theoretische ideaalplaatjes, hoe goed doordacht ook, blijken in de praktijk nog niet te
zijn binnengekomen.

Vanuit onze eigen praktijkervaringen constateren we dat het lastig is organisaties ‘om’ te krijgen voor een PMO. Opdrachtgever, lijnmanagement, projectmanagement, alle voelen de noodzaak van een of andere vorm van projectenondersteuning. Het blijkt lastig te zijn om deze ondersteuning expliciet te maken. Tegenstrijdige belangen spelen een rol, het ontbreekt vaak aan tijd en aandacht en een PMO staat net niet hoog genoeg op het prioriteitenlijstje om voorrang te krijgen. Daarbij speelt zeker mee dat het vaak ook wordt gezien als een vorm van overhead, waar niet veel eer mee te behalen is.

Het is daarom een kwestie van een lange adem, waarbij een enthousiaste trekker met voldoende managementsupport trekt en sleurt om een PMO van de grond te krijgen en deze dan ook op een juiste manier inricht. Het lastige is ook dat de echte voordelen van een PMO voor ICT-projectenorganisatie pas op de wat langere termijn merkbaar zijn. Het realiseren van quick wins is daarom belangrijk, zodat het PMO snel het enigszins negatieve imago kwijtraakt. Waar ook voor moet worden gewaakt, is het modelleren van een PMO volgens een standaardblauwdruk. De invulling van een PMO blijft maatwerk, waarbij het belangrijk is dat de functies van het PMO afgestemd zijn op de behoeften van de betrokkenen en de doelstelling van de organisatie over het uitvoeren van projecten en projectmanagement.

PMO artikelen

Wij publiceren regelmatig artikelen op basis van onze kennis en ervaring. Hieronder vind je een overzicht van onze artikelen over het Project Management Office.