PostNL

Case: Uitfaseren datacentra PostNL

In 2013 besloot PostNL alle ict-systemen naar de cloud over te brengen. Zo rond de 500 verschillende software-applicaties zijn daarna deels naar Microsoft gegaan (Azure en Office365), deels naar Amazon Cloud Services en zijn ook ondergebracht bij externe leveranciers. In de periode 2016 tot 2018 begeleidde Paul van der Hagen namens Conclusion als projectmanager het laatste stuk in deze transitie: het uitfaseren en leeg opleveren van twee datacentra van PostNL.

 

‘Voordat ik aan de klus begon, had ik een stevig gesprek met de opdrachtgever, CIO en verantwoordelijk voor de ict-strategie van PostNL. Het was een soort van testgesprek: kijken of ik het wel aan zou kunnen. De klus had een standvastige projectmanager nodig’, memoreert Paul van der Hagen. PostNL had twee grote datacentra in Schiphol-Rijk en Aalsmeer waarin nog ongeveer 1.200 servers, tape robots, NetApp storage, primaire PostNL applications, connectivity (zoals Proxy server, DNS, loadbalancers) operationeel waren. ‘De datacentra moesten leeggehaald worden en de 70 applicaties van de 500 applicaties die er aan het begin van het project nog draaiden moesten overgezet worden naar de cloud. Er zaten twee projectmanagers op deze klus: mijn collega deed het communicatiegedeelte (routers, proxy e.d.) en ik het applicatiegedeelte. Achter ons stond een team van 23 deskundigen. De grote uitdaging was om alle bedrijfsprocessen zodanig over te zetten zonder dat de klanten van PostNL en de medewerkers van PostNL zelf, daar ook maar iets van zouden merken. Continuïteit in de dienstverlening was een must. Let wel, PostNL heeft haar klanten wereldwijd, van Chicago tot Singapore.’ Dat zonder storingen overzetten is gelukt, op één applicatie na. De transitie naar de cloud was in 2013 opgezet om de digitalisering die PostNL als strategie voor ogen had te kunnen realiseren. Applicaties in de cloud konden dan ontsloten worden op allerlei soorten devices: van een handheld die een pakketbezorger dagelijks in gebruik heeft, tot allerlei soorten PC’s en laptops in gebruik op de kantoren en in de operatie. PostNL wilde zich kunnen focussen op haar corebusiness en het beheer en onderhoud van ict-systemen aan derden overlaten.

Wat was voor je de grootste uitdaging?

‘Techniek was geen probleem, maar voor het omzetten van een applicatie moesten we in contact zien te komen met de eigenaar. De eigenaren van grote applicaties waren wel bekend, maar van de kleine niet of veel minder. Er waren geen up-to-date overzichten van al deze kleinere applicaties. Voor het vinden van eigenaren van applicaties hadden we het piepsysteem bedacht. De applicatie met bijbehorende servers werden niet uitgezet, maar van het netwerk ontkoppeld. Wie daarna als eerste heel hard ging roepen, werd aangewezen als eigenaar van de applicatie. Daarna brachten we de server weer in de lucht en konden we met de eigenaar in gesprek gaan. Die aanpak werkte prima, totdat het een keer helemaal niet goed ging. Stonden daar mensen in de winkels van Bruna of Primera die hun pakjes niet konden afgeven… Het duurde twee dagen voordat alles weer functioneerde als voorheen. Daarvoor hebben we wel onze excuses gemaakt.’

Dat klinkt niet als een planmatige aanpak…

‘Het was een plan en we waren zeker in control. Er was terdege onderzoek aan vooraf gegaan. Van elke applicatie wilden we niet alleen de eigenaar weten, maar ook de aantallen gebruikers en de impact van de applicatie die moest worden overgezet. Hoe belangrijk was de applicatie voor het bedrijf? In control waren we ook, omdat we altijd een Plan B achter de hand hadden. In projecten zijn nooit voor de volle 100 procent alle risico’s uit te sluiten, maar je kunt er wel op anticiperen. Het ging daardoor altijd goed, op deze ene keer na dan. Maar toen kon wel direct het team aan het werk om de schade te herstellen. Dat had als bijkomend voordeel dat het team kennis kon maken met deze voor hen onbekende omgeving en haar gebruikers. We hadden er ook voor gezorgd dat de stuurgroep exact op de hoogte was over wat we gingen doen, inclusief de impact en de mogelijke ‘schade’. Dat creëerde het benodigde draagvlak, ook voor deze actie. Bovendien wisten de leden van de stuurgroep zelf ook maar al te goed dat er veel onbekends in de datacentra stond. De stuurgroep was er overigens een uit het boekje: de groep stuurde, nam haar verantwoordelijkheden en regelde voor mij wat ik nodig had. Je hebt niets aan een stuurgroep die alleen maar zegt hoe goed je het doet en dan op zondagavond gaat bellen als er iets niet helemaal volgens plan verloopt.’

Moet je voor zo’n project veel inhoudelijke technische kennis hebben?

‘Je moet globale kennis hebben van AWS, Azure, storage, van SAP, weten wat een router is en doet en hetzelfde geldt voor een DNS-server of een Proxy-server om een paar zaken te noemen. Het is niet nodig om al deze zaken gedetailleerd van binnen en buiten te kennen.’

Wat is de belangrijkste competentie of eigenschap waarover je als projectmanager in zo’n traject moet kunnen beschikken?

‘Ervaring is wel een vereiste, je moet iets dergelijks wel een keer gedaan hebben. Alleen dan kun je een helicopterview hebben en overtuigend communiceren. Een dikke huid hebben is ook wel handig. Je moet tegen een stootje kunnen en tegen een afdelingschef kunnen zeggen: nu is het klaar, hier gaan we niet uitkomen, ik ga even met de stuurgroep praten.’

Het was een complex project dat ook de nodige tijd in beslag heeft genomen. Waar kun je in zo’n situatie het beste mee beginnen?

‘Met het plukken van laaghangend fruit. Dat ligt voor de hand, maar het gebeurt niet altijd. Pak eerst het makkelijke aan en vent het succes dat je daarmee hebt behaald ruimschoots uit. Hemel het behaalde resultaat op, overdrijf gerust. Dan weet de organisatie je te vinden, bouw je vertrouwen op en weten medewerkers dat er wordt gewerkt aan het aanpakken van de uitdaging. Vergeet ook niet de resultaten te communiceren richting stuurgroep. Dit hebben we gedaan, dit doen we nu en dit moeten we nog doen (Done-doing-do).’

Was het een leuk project?

‘Ik ben nog steeds trots op de foto die is gemaakt van een compleet leeg datacentrum. Resultaat concreet gemaakt. Projectmanagement is sowieso het leukste vak ter wereld. Je komt overal, je werkt met andere culturen, met andere mensen. Als ik met een klus begin en voor het eerst een bedrijf binnen ga, dan ben ik altijd heel nieuwsgierig hoe het primaire proces is ingericht. PostNL wilde kosten besparen en klaar zijn voor de toekomst. Ze wilden functioneel bezig kunnen zijn met hun business en niet met de techniek. Ik vond het mooi dat ik ze daarbij een stukje heb kunnen helpen. Ik zat voor PostNL op een project bij een andere klant. Dat was twee jaar praten, met honderden mensen, maar geen steek verder komen. Bij PostNL kwam ik weer de dynamiek tegen die ik zo node had gemist. Bij PostNL hebben ze een dusdanige structuur waardoor er sprake kan zijn drive en er een constante fl ow van energie is, heerlijk.’

Wat heb je geleerd van dit project?

‘We hebben aanvankelijk als team de fout gemaakt te veel naar ons toe te trekken. Werkweken van 60 uur zijn op den duur niet gezond. Ik heb geleerd dat het verstandig is om meer verantwoordelijkheid bij eigenaren van een applicatie te laten. Maar ja, als je niet weet wie dat zijn…? Geleerd heb ik ook dat je nooit te frequent kunt communiceren. En dat ik meer op zoek had kunnen gaan naar mensen in de organisatie die al langere tijd daar werkzaam waren en die dus over bepaalde kennis zouden kunnen beschikken. Die mensen kunnen je vaak naar applicatie-eigenaren leiden of naar afdelingen waar die applicatie veel in gebruik is. Het had ons veel tijd bespaard.’

Heb je ook begrepen waarom er aan het begin indringend met je werd gesproken?

‘In dit project was, zoals in zo veel projecten, sprake van achterstallig onderhoud. Dan is een businesscase nodig om iets in korte tijd gerealiseerd te krijgen. Het stevig gesprek was nodig omdat de opdrachtgever wilde weten of ik zou gaan klagen als ik dingen zou tegenkomen die niet klopten.’

Heb je tips voor projectmanagers in soortgelijke projecten?

Tip 1. In projecten gaat het vaak om drie dingen: communicatie, communicatie, communicatie. Weet in hoofdlijnen wat je wilt vertellen.

Tip 2: Wees zichtbaar, boek snel resultaten en hemel die resultaten op. Verstop je niet in je kantoor, ga erop uit, ontmoet medewerkers, praat met ze, weet wat ze doen. Zorg er ook voor dat ze jou kunnen vinden, dat ze weten waar je verantwoordelijk voor bent en dat het een project is waar iedereen voor nodig is.’

Tip 3: Geef ruiterlijk toe als je ergens een fout hebt gemaakt.

Tip 4: Blijf pragmatisch, kies nooit voor de moeilijkste weg. Kijk hoe iets eenvoudig kan. Vaak is men gewend iets te doen, maar is het gewoon niet meer nodig.

Tip 5: Zoek problemen niet op. Geef toe als je ergens hulp nodig hebt. Je kunt niet alles zelf.

Tip 6: Durf te doen. Wees bereid om risico’s te nemen, maar heb altijd een plan B, inclusief team achter de hand en een stuurgroep die je rug dekt.’

Projectdetails

Implementatie
Logistiek

Pak eerst het makkelijke aan en vent het succes dat je daarmee hebt behaald ruimschoots uit

Paul van der Hagen

Deel de case

  • Paul van der Hagen

    Projectmanager

    Een ervaren projectmanager die de juiste toon weet te zetten in en met zijn projectteam. Samen het beste resultaat neerzetten waar business en IT blij van worden. Met gevoel en aandacht voor alle actoren binnen zijn project en met onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.

    Meer over Paul van der Hagen

  • Paul van der Hagen

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 088 266 28 70 Stuur ons een bericht