Sligro Food Group

Case: Sligro Antwerpen ‘in control’

Sligro Food Group bestaat uit foodretail- en foodservicebedrijven, die zich direct en indirect richten op de markt van de etende mens. Dit geschiedt bij Foodservice als groothandel en bij Foodretail als groothandel en detaillist. In Antwerpen opent Sligro in 2018 haar eerste filiaal in het buitenland. Dit project levert de IT deliverables met dat doel voor ogen

Projectdetails

  • Verhuizing
  • Groothandel

Resultaat

Doelstelling van de opdracht is om de IT bijdrage in de realisatie van het openen van een eerste buitenlandse vestiging transparant, planbaar en voorspelbaar te maken. Een complicerende factor is dat het ontwikkelen van een nieuwe backoffice voor de eerste vestiging in België synchroon moet lopen met de doorontwikkeling van die zelfde backend ten behoeve van de dagelijkse operatie in NL.

Met de introductie van de ‘project tracker’ om voortgang te monitoren, het begeleiden van de Scrum teams in een transitie naar meer Agile werken, het duidelijk krijgen van de prioriteit en het frequenter aanhaken van en samenwerken / co-creëren met de business, heeft Dennis het project Sligro Antwerpen onder controle gekregen, waardoor er weer gestuurd kan worden op resultaat.

Opdracht

Als projectmanager is Dennis verantwoordelijk voor alle IT uitrol, inclusief de wijzigingen in het eigenbouw AS/400 ERP systeem van Sligro Food Group die nodig zijn om de eerste buitenlandse vestiging in Antwerpen te kunnen openen. Dennis vervangt de projectmanager die eerder op dit project is gestart, omdat deze projectmanager het project, gegeven de eerder beschreven complicerende factoren, niet onder controle kreeg. Het project bevindt zich op dat moment in de uitvoeringsfase.

Bij zijn start onderkent Dennis een aantal issues:

  1. Prioriteit België – Het is niet duidelijk welke prioriteit project België heeft t.o.v. andere projecten en wijzigingsverzoeken op het uitvoerend niveau binnen IT. Dit uit zich in conflicterende belangen binnen de Agile Scrum teams of op het moment dat resources van buiten het team nodig zijn (product experts, applicatiebeheerders).
  2. Betrokkenheid business – De business is niet in de rol van product owner aangehaakt binnen de Agile Scrum teams, geen onderdeel van de teams. De teams ervaren daardoor nog altijd een te grote afstand met de business. Leveren niet gezamenlijk toegevoegde waarde op. Discussies over prioriteit zijn niet eenduidig (zie vorige punt Prioriteit België)
  3. Resource bottlenecks – Voortgang hangt veelal op beschikbaarheid resources. Dat heeft enerzijds met prioriteit te maken (zie punt 1), maar ook met het feit dat kennis maar bij één of enkele mensen zit.
  4. Inzicht in voortgang – het ontbreekt aan een duidelijk inzicht in de voortgang die de teams boeken en een voorspelling hoe lang de ontwikkelfase van het project nog gaat duren.

Dennis stelt een aantal oplossingen voor om genoemde issues het hoofd te kunnen bieden. Allereerst dient er een Top-5 te komen van projecten die bevestigd dient te worden door directie en managementteam. De IT afdeling is op dat moment bezig om het change- en portfolioproces vorm te geven. Er wordt een proces ingericht waarbij vertegenwoordigers vanuit de business de diverse changes prioriteren. De projecten worden in datzelfde proces meegenomen om tegen elkaar af te wegen (issue 1).

Via het programmateam wordt bij elk functioneel deelgebied een verantwoordelijke stream eigenaar gezocht, die zorgt voor inhoudelijke aansluiting bij de Agile Scrum teams die de oplossingen ontwikkelen (issue 2).

Een interne Agile goeroe wordt bereid gevonden om de teams samen met Dennis verder te begeleiden in de Agile rituelen en hen veel zelfredzamer te laten functioneren, waarbij kennisdeling centraal staat (issue 3).

Voor de voortgang wordt een project tracker geïntroduceerd, bestaande uit een dashboard en grafieken waarin wekelijks de voortgang kan worden gevolgd en een prognose inzicht geeft in het einddoel (issue 4).

Met deze maatregelen kan nu met veel meer zekerheid gestuurd worden op het gereed zijn van project Sligro Antwerpen op de afgesproken datum, op bewaking van de scope en op inzet van de juiste mensen en middelen.

Met nieuw denken en nieuwe werkwijzen kun je ook met oudere systemen en medewerkers die lang in een vast stramien hebben gewerkt, nieuwe ambities en systemen realiseren.

Met zijn enthousiasme en inzet heeft Dennis een belangrijke bijdrage geleverd in de communicatie mét in plaats van óver IT bij de realisatie van Sligro’s ambities in zake het openen van een nieuwe markt c.q. eerste eigen vestiging in België.

Ton Arrachart, IT Directeur

Deel de case

  • Dennis Barendse

    Projectmanager

    Een resultaatgerichte en gedreven projectmanager die pragmatisch en nuchter van insteek is. Offshoring trajecten en Agile projecten, vooral in de financiele dienstverlening, maken deel uit van zijn ruime ervaring. Vergeet nooit de mens achter de projectmedewerker en schakelt op alle managementniveaus.

    Meer over Dennis Barendse

  • Dennis Barendse

Wil je meer weten?

We vertellen je graag meer over onze aanpak van het succesvol managen van projecten en programma’s.

Bel ons op 030 – 600 47 79 Stuur ons een bericht