Waarom een PMO?

Wat is het eigenlijk en waarom is het nu een actueel onderwerp? Zitten organisaties en met name projecten en projectmanagers erop te wachten? Allemaal vragen waarop in de literatuur en de praktijk uiteenlopende antwoorden worden gegeven, als dat überhaupt al gebeurt. In dit artikel willen we ons vooral richten op de vraag hoe in de praktijk tegen PMO’s wordt aangekeken. We geven geen diepgravende theoretische uiteenzetting van wat een PMO nu precies is, wat wel en wat niet tot het domein van het PMO behoort, wat voor- en nadelen zijn, et cetera. Er zijn meer dan voldoende boeken en artikelen te vinden waarin uitvoerig op dit soort achtergronden van PMO’s wordt ingegaan.

Om een goed idee te krijgen van de beelden die in de praktijk over PMO’s leven, hebben we een enquête gehouden. We vroegen organisaties en projectmanagers naar hun ervaringen met PMO’s. De overall conclusie vinden wij schokkend. Het PMO heeft zijn weg binnen projectgeoriënteerde organisaties weliswaar redelijk goed weten te vinden maar dat is dan ook meteen de enige positieve opmerking die er te maken valt. Er worden de nodige vraagtekens gezet bij het doel van het PMO.

Voor wie is het PMO?

Het is niet duidelijk voor wie het PMO er nu eigenlijk is. Is dat de opdrachtgever, de projectmanager, de baas van de projectmanagers of misschien alle drie? Ook is het bij lange na niet helder waar een PMO voor staat. Veelal beperkt zich dat tot een vorm van ondersteuning bij de verantwoording (en dus controle) en/of rapportering en signalering voor besturing. Allerlei PMO-taken die in de theorie worden genoemd, zijn in de praktijk ver te zoeken.

Het wekt dan ook geen verbazing dat de geënquêteerden opmerkingen maakten als ‘wat hebben we eraan, een echte ondersteuning geeft het niet’ en ‘het is een veredeld secretariaat’. Weinig fraaie commentaren dus. Het vreemde is echter dat bijna alle organisaties die geen PMO is huis hebben, aangeven zoiets wel te missen. Blijkbaar zit er een enorme kloof tussen de praktijk van alledag en het theoretische ideaalplaatje van het PMO. Het ideaalplaatje is het nirwana waar organisaties zich blind op staren en wat vooralsnog een luchtkasteel blijkt te zijn. Er is dus veel werk aan de winkel om het PMO tot een echt succes te maken. Dit artikel geeft daartoe enkele suggesties.

ICT-projecten: anarchie of beheerste chaos?

In onze dagelijkse praktijk van project- en programmamanagement zien we hoe organisaties (of beter gezegd ‘projectactoren’) vaak tevergeefs worstelen om projecten te laten slagen. We constateren dat opdrachtgevers moeite hebben om grip op (ICT-)projecten te houden. We zien dat opdrachtgevers vaak geen duidelijk inzicht hebben in de werkelijke status van ‘hun’ projecten. Bovendien zien we dat het voor hen lastig is, sterker nog, dat ze volstrekt niet weten hoe zij dat inzicht moeten krijgen en welke vragen ze aan wie moeten stellen om een betrouwbaar beeld te krijgen van de mate waarin hun projecten succesvol worden uitgevoerd. Het is daarom voor hen vaak onduidelijk wat de precieze bijdrage van de projecten aan hun businessdoelen is. De vraag is dan waarop opdrachtgevers met dit gebrek aan inzicht wél sturen. Natuurlijk krijgen zij allerlei projectrapportages, maar deze staan veraf van wat hen werkelijk bezighoudt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat opdrachtgevers herhaaldelijk aangeven dat ze bij dit alles de juiste ondersteuning missen. We constateren dat de lijnmanagers het ook niet helemaal snappen en met enige argwaan naar het doen en laten van ICT-projecten kijken. Als een soort natuurlijke reflex worden daarom externe auditors ingehuurd en worden second opinions uitgevoerd. Er volgen uiteraard dikke rapporten, maar de goedbedoelde adviezen worden vervolgens niet geborgd en – daar waar nodig – wordt niet, onvoldoende of niet tijdig bijgestuurd. We zien vaak dat lijnmanagers krampachtig vast blijven houden aan de vastgeroeste checklijsten en rapportagestructuren. Over de informatie die op deze wijze wordt opgehoest, is altijd een hoop discussie en gedoe, temeer als er strak vanuit de top wordt gestuurd. Bij dit alles ontbreekt het aan inzicht welke informatie uit de ICT-projecten nu echt essentieel is voor de lijn. Een of andere vorm van ondersteuning zou hier zeker op zijn plaats zijn.

En hoe zit het met de projectmanagers? Zij worden vaak geconfronteerd met standaard KPI’s en zogenoemde stoplichtenlijsten. Meestal zien ze daar het nut niet van in, maar om geen gedoe te krijgen worden ze braaf en netjes ingevuld. Wat we ook geregeld zien is dat projectmanagers met hun eigen aangepaste lijstjes op de proppen komen, die dan weer niet passen in de standaardstructuur. Projectmanagers ervaren het informeren van hun omgeving als een noodzakelijk kwaad; het moet, is ook wel zinvol, maar kost veel, teveel tijd die zij beter kunnen besteden aan het echte projectenwerk. Bij dit alles komt ook nog eens dat met de knelpunten die projectmanagers rapporteren vaak niets wordt gedaan. De opgehoeste informatie dient alleen voor verantwoording en controle achteraf; het daadwerkelijke sturen op gesignaleerde issues, risico’s en knelpunten wordt volledig over gelaten aan de projectmanager zelf. Ook bij de projectmanagers constateren we op dit vlak een behoefte aan ondersteuning.

Het PMO in de praktijk

De oplossing voor al uw problemen of ‘wat moet ik ermee?’ Het antwoord op de hierboven geschetste problematiek lijkt het Project Management Office te worden. In alle geledingen van de organisatie is er behoefte aan een vorm van (ICT-)projectondersteuning, hoewel die voor elke geleding net weer een andere lading heeft. Van de andere kant zien we dat de worsteling die opdrachtgevers, het lijnmanagement, het projectmanagement en andere partijen hebben om grip te houden op (ICT-)projecten en de performance van (ICT-)projecten te verbeteren, weerspiegeld wordt in de positie van de bestaande PMO’s. Er is behoefte aan ondersteuning, men ziet de noodzaak ervan in, PMO’s zijn er in alle maten en kleuren, maar de kwaliteit (in brede zin) laat te wensen over. Deze constatering kwam duidelijk naar voren in een onderzoek dat we als KWD Resultaatmanagement hebben uitgevoerd naar zaken die een positieve invloed hebben op het succesvol managen van projecten. Aan een groep van 90 project- en programmamanagers uit een breed scala aan organisaties is gevraagd welke ontwikkelingen het afgelopen jaar hebben bijgedragen aan het succesvol en minder succesvol managen van projecten. Hierbij kon men uit een uitgebreide lijst maximaal drie veranderingen aankruisen. Naast de bekende en verwachte onderwerpen als Portfoliomanagement en Projectbeheersing, scoorde het onderwerp Project Support Management onverwacht erg hoog.

Conclusies en enkele suggesties

Zetten we de belangrijkste conclusies op een rijtje dan moeten we allereerst constateren dat het PMO nog een lange weg te gaan heeft. Het gemis aan een duidelijk doel en aan heldere taken zorgt voor veel onduidelijkheid. Weliswaar heeft het PMO zijn weg in de praktijk gevonden, maar het is bij lange na niet duidelijk waar deze nu precies voor staat. Onduidelijkheid op alle fronten is troef. Positie binnen de organisatie, doel en rolomschrijving, taken, ondersteuning voor wie, functies, et cetera. Op al deze zaken valt het nodige aan te merken. En toch is er duidelijk behoefte aan iets als een projectenondersteuning.

De huidige PMO’s komen blijkbaar niet of in ieder geval onvoldoende tegemoet aan deze behoefte. We zien bovendien een behoorlijke kloof tussen de hosannaverhalen in de theorie en de weerbarstige praktijk van alledag. De theoretische ideaalplaatjes, hoe goed doordacht ook, blijken in de praktijk nog niet te zijn binnengekomen. Vanuit onze eigen praktijkervaringen constateren we dat het lastig is organisaties ‘om’ te krijgen voor een PMO. Opdrachtgever, lijnmanagement, projectmanagement, alle voelen de noodzaak van een of andere vorm van projectenondersteuning. Het blijkt lastig te zijn om deze ondersteuning te expliciteren.

Tegenstrijdige belangen spelen een rol, het ontbreekt vaak aan tijd en aandacht en een PMO staat net niet hoog genoeg op het prioriteitenlijstje om voorrang te krijgen. Daarbij speelt zeker mee dat het vaak ook wordt gezien als een vorm van overhead, waar niet veel eer mee te behalen is. Het is daarom een kwestie van een lange adem, waarbij een enthousiaste trekker met voldoende managementsupport trekt en sleurt om een PMO van de grond te krijgen en deze dan ook op een juiste manier inricht.

Het lastige is ook dat de echte voordelen van een PMO voor ICT-projectenorganisatie pas op de wat langere termijn merkbaar zijn. Het realiseren van quick wins is daarom belangrijk, zodat het PMO snel het enigszins negatieve imago kwijtraakt. Waar ook voor moet worden gewaakt, is het modelleren van een PMO volgens een standaardblauwdruk. De invulling van een PMO blijft maatwerk, waarbij het belangrijk is dat de functies van het PMO afgestemd zijn op de behoeften van de betrokkenen.

Meer weten?

Het volledige artikel is eerder verschenen in het tijdschrift TIEM. Hierin gaan we ook dieper in op het theoretisch kader van het PMO en de uitgevoerde enquête. Op verzoek sturen we je dit artikel graag toe.

Wil je het volledige artikel lezen? Vraag het dan aan met onderstaand formulier.